Door: Marion Hoogsteen

Volgens ZKM zijn zelfrealisatie en verbondenheid de 2 grondmotieven van waaruit ieder mens handelt. Met ZKM kom je erachter wat bij jou dat gevoel van kracht en verbondenheid losmaakt en waarom. Dat kan soms confronterend zijn, maar meestal ook bevrijdend. Het is de sleutel tot meer zelfbewustheid en rust.

Wanneer je voor een loopbaanstap staat en hinkt op twee benen, of wanneer angst of onzekerheid je belemmert in je functioneren, kan ZKM uitkomst bieden. Neem Saskia, ze is nu een jaar lid van het MT bij een verzekeringsmaatschappij. Maar ze merkt dat ze in deze functie nog steeds niet lekker in haar vel zit. ‘Hoe kan dat nou’, vraagt ze zich af. ‘Vriendinnen zeggen altijd dat ik zo zeker en krachtig overkom.’ Ze gaat te rade bij een ZKM-coach. Ze wil wel eens weten hoe ze in elkaar steekt, hoe ze zo geworden is, maar vooral ook wat ze er aan kan doen.

Sterk als redder in de nood
In de vorm van een verhaal brengt Saskia de situaties in kaart die nu cruciaal zijn en haar hebben gevormd. Dan geeft ze aan hoe ze die ervaart. Alle gevoelens die naar boven komen bij situaties uit haar verhaal, worden met behulp van een lijst benoemd. Dat helpt haar – als rationeel type – om in contact te komen met haar gevoel. Op dat gevoelsniveau worden verbanden gelegd en zo komt een aantal thema’s boven drijven. Saskia ondekt dat ze zich alleen sterk en succesvol voelt als de anderen om haar heen incapabel zijn. Dan treedt ze op als de redder in nood, een rol die haar van kinds af aan heel vertrouwd is. In haar functie binnen het MT kan ze die rol niet waarmaken. Vandaar haar onzekerheid in veel verschillende werksituaties.

Tijd voor nieuw gedrag
Om grip te krijgen op haar onzekerheid vraagt de coach aan Saskia zichzelf te observeren tijdens situaties waarin ze onzeker is. Daardoor krijgt ze meer inzicht in het patroon. Daarnaast kijkt ze ook naar omstandigheden waarin ze die onzekerheid niet voelt. Die focus zorgt dat Saskia  anders tegen situaties aan gaat kijken. Ze komt tot de conclusie dat haar onzekerheid in de meeste gevallen eigenlijk best meevalt. In kleine stapjes gaat ze experimenteren met nieuw gedrag wat opnieuw inzichten oplevert die haar onzekerheid verkleinen. Door te blijven oefenen zorgt Saskia dat haar nieuwe gedrag een gewoonte wordt.

Over Marion Hoogsteen
Marion Hoogsteen is sinds 1988  als psycholoog verbonden aan GITP en medeauteur van het Groot Coachingsmodellenboek. Als senior adviseur is ze betrokken bij de GITP diensten assessment en loopbaancoaching. Hoogsteen werkt in haar lopbaancoachingspraktijk veel met de Zelfkonfrontatiemethode.

Relevante links
Lees meer over de Zelfkonfrontatiemethode
St!R erkende leergang Coaching

Door: Hans Boer

Dat de balans soms de verkeerde kant uitslaat, is sinds de kredietcrisis geen geheim meer.  Maar met de juiste professioneel-kritische instelling zijn klantgerichtheid en klantwantrouwen wel degelijk te combineren.

De Nederlandse Beroepsvereniging voor Accountants, de NBA, heeft de professioneel-kritische instelling  als verplicht onderdeel opgenomen in het programma van Permanente Educatie. 11.000 NBA-leden moeten in 2012 een training Professioneel-kritische Instelling volgen. De bedoeling is dat accountants zich beter bewust worden van de situaties waarin de professioneel-kritsche instelling extra aandacht vraagt, zodat ze daar met het juiste gedrag op kunnen anticiperen.

Een goed begin
Wat is er precies nodig om accountants goed uit te rusten zodat ze hun functie als onafhankelijke en kritische poortwachter in onze huidige maatschappij optimaal kunnen vervullen? Een training Professioneel-kritische houding is een goed begin. Ook GITP heeft zo’n training binnen het programma van eisen van de NBA ontwikkeld. Belangrijke vragen die in de training Professioneel-kritische instelling aan de orde komen zijn:

• Wanneer is wantrouwen bij de informatieverstrekking van mijn klant gepast en dus gezond?
• Hoe kan ik dit wantrouwen vanuit de vakinhoudelijke regelgeving onderbouwen en verantwoorden?
• Hoe kan ik hierover met de klant zo constructief mogelijk communiceren? Dat wil zeggen met een gezond zelfrespect én zoveel mogelijk met behoud van de klantrelatie.

Beoordelen en communiceren
Aan de hand van verschillende praktijkcases gaan de accountants aan de slag. Waar zit het dilemma? Welke strategie moet je toepassen om met dit dilemma om te gaan? En, hoe communiceer je de conclusies met de klant? Door deze klantgesprekken te oefenen, vervolgens bewust in de eigen praktijk toe te passen en op de terugkomdag van de training de resultaten te bespreken, krijgen bewustwording en gedragsverandering voet aan de grond in de dagelijkse accountantpraktijk.

Bedrijfscultuur en persoonlijkheid
Toch zal enkel de training Professioneel-kritische instelling niet altijd voldoende zijn. De vraag is of de getrainde accountants de gelegenheid krijgen het nieuwe gedrag in de praktijk te brengen. Wat gebeurt er op het accountantskantoor als een belangrijke klant toch besluit afscheid te nemen? Ook de bedrijfscultuur zal soms een duwtje in de goede richting nodig hebben. En, hoe zit het met de persoonlijkheidseigenschappen van de accountants zelf? De één zal onder grote druk zijn rug makkelijker recht houden dan de ander. Ook bij werving & selectie van nieuwe medewerkers en partners zal aandacht voor de professioneel-kritische instelling noodzakelijk zijn. Bijvoorbeeld door inzicht in de schaduwzijde van de persoonlijkheid  bij een assessment  te betrekken.

Door: Rienk Goodijk

Toezicht in het onderwijs heeft dus nog een belangrijke slag te maken. Maar dat wil niet zeggen dat er extra maatregelen van buitenaf nodig zijn. Het toezicht moet eerst zelf de ruimte krijgen zich verder te ontwikkelen. Met als uiteindelijk doel: genoeg inhoud om een substantiële bijdrage te kunnen leveren aan de onderwijskwaliteit.

Toezicht in het onderwijs loopt achter op het toezicht in andere publieke en semipublieke sectoren. Maar dat is begrijpelijk. De splitsing tussen bestuur en toezicht is in het primair en voortgezet onderwijs pas per 1 augustus 2010 wettelijk verplicht geworden. Op die dag werd de Wet goed bestuur goed onderwijs van kracht. De rijksoverheid geeft met deze wet het intern toezicht als taak mee de kwaliteit van het onderwijs een impuls te geven. Maar helaas is zicht op de onderwijskwaliteit nu precies waar het de toezichthouders momenteel aan ontbreekt.

Verschillen per sector
Wel zien we duidelijke verschillen per sector. Het intern toezicht binnen het primair onderwijs (PO) en voorgezet onderwijs (VO) komt net tot ontwikkeling terwijl in het MBO, HBO en WO al veel langer raden van toezicht werkzaam zijn. Opvallend is dat in het PO en VO enthousiast wordt gewerkt aan de invulling van goed toezicht. In het HBO en WO lijkt het intern toezicht veel formeler en meer op afstand van de onderwijspraktijk te functioneren.

Voor verdere ontwikkeling van het toezicht zou de onderwijssector kunnen leren van de ervaringen tot nu toe in bijvoorbeeld de zorg en de woningbouwsector. Daarnaast is er in het onderzoek naar toezicht in alle sectoren van het onderwijs, een aantal belangrijke aanbevelingen gedaan.

Eigen visie en ‘best practices’
Zo zou er meer aandacht moeten komen voor kwaliteit en professionaliteit. Het gaat niet alleen om het technisch invullen van de regels waaraan een toezichtorgaan moet voldoen. Het is noodzakelijk dat toezichthouders een eigen visie ontwikkelen over hoe ze beter zicht kunnen krijgen op de kwaliteit van het onderwijs. Er moet meer duidelijkheid komen over hoe je als toezichtorgaan leerresultaten kunt beoordelen. Daarbij kan informatie-uitwisseling met externe toezichthouders, zoals de verantwoordelijke gemeentes en de Onderwijsinspectie, een belangrijke rol vervullen. Nu is er over de relatie tussen intern en extern toezicht nog veel onduidelijkheid. Daarnaast kunnen door het met elkaar delen van ‘best practices’, grote stappen gemaakt worden in kennisontwikkeling.

Goed bestuur, goed onderwijs
Last but not least is het van belang dat het toezichtorgaan zijn verantwoordelijkheid als werkgever van het college van bestuur veel serieuzer gaat nemen. In feite heeft het intern toezicht alle kaarten in handen om te zorgen voor bekwaam bestuur. En zoals de naam van de Wet goed bestuur goed onderwijs al doet vermoeden, is goed bestuur de sleutel tot goed onderwijs.

Relevante links
Lees ook Leerstoel trekt lessen uit misstanden semipublieke sector

Door: Alec Serlie

Alleen de positieve kanten van de persoonlijkheid in beeld brengen, zoals ook bij managers gebruikelijk is in de assessmentpraktijk, is niet genoeg. De voorspelling over welke schaduwzijden van de persoonlijkheid boven komen drijven als iemand onder druk komt te staan, geeft handvatten om op tijd de juiste maatregelen te treffen.

Voorspellende waarde
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat 50% van de managers uiteindelijk een keer de fout in gaat. Op middenmanagementniveau leiden misstappen van een manager natuurlijk niet tot dezelfde drama’s als bij een falende CEO. Maar ook pestgedrag en intimidatie op de werkvloer brengen een organisatie schade toe. Zet daarnaast de uitkomst van recent onderzoek dat te veel van een goede eigenschap in moeilijke werksituaties een schaduwzijde kan laten zien, en het belang van de voorspellende waarde van een risicoprofiel over de schaduwzijde van de persoonlijkheid van managers wordt duidelijk. Tegenwoordig kan met een test, gebaseerd op onderzoek van de Amerikaanse wetenschappers Robert en Joyce Hogan, gescoord worden op 11 profielen die de zogenaamde dark side of personality beschrijven.

Grootheidswaanzin versus charisma
Wanneer een potentieel leidinggevende hoger dan gemiddeld scoort op bepaalde dark sideprofielen, is dat overigens nog geen reden voor een organisatie om zich zorgen te maken. Een dark side heeft onder normale werkomstandigheden ook zijn positieve punten. Neem bijvoorbeeld Charismatisch, een profiel waarop een CEO veel hoger dan gemiddeld moet scoren om stevig leiderschap te kunnen tonen. De CEO’s die de afgelopen jaren de fout in zijn gegaan, scoren ongetwijfeld hoog op dit persoonlijkheidaspect. Daarnaast hebben topmanagers in het algemeen baat bij een meer dan gemiddelde score op de profielen Bevlogen en Kleurrijk. Wanneer je dat als organisatie van je CEO weet, kun je op voorhand anticiperen op de eigenschappen die aan de oppervlakte kunnen komen wanneer deze mensen onder grote druk staan. Denk hierbij aan de eigenschappen grootheidswaanzin als dark side van Charismatisch, woede-uitbarstingen als dark side van Bevlogenheid en dramatisch gedrag als dark side van Kleurrijk.

Countervailing power
Een manier om van de lusten van de dark sides van de CEO te kunnen profiteren, zonder ten onder te gaan aan de lasten, is het installeren van een countervailing power in de vorm van een deskundige en krachtige raad van toezicht of raad van commissarissen die de CEO durft tegen te spreken. Voor een middenmanager zou een jaarlijkse beoordeling door zijn medewerkers kunnen voorkomen dat hij of zij op het verkeerde pad belandt.

Over Alec Serlie
Alec Serlie is director Research & Development bij GITP en als arbeids- en organisatiepsycholoog verbonden aan de Erasmus Universiteit. Hij doet momenteel onderzoek naar de verschillen tussen dark sideprofielen bij managers.

Relevante links
Lees ook de blog ‘Wat als de schaduwkant van uw personeel opspeelt?’  
Lees ook het artikel Zicht op donkere kant van medewerkers voorkomt narigheid
Talent Developement Assessment (productomschrijving)

Door: Brigitte Heldeweg

Denk je dat je meer kunt dan je laat zien? Vind je dat je te veel controledrang hebt? Vraag je je af waarom in elke baan het contact met je manager stroef verloopt? Wil je beter omgaan met stress? Met de juiste strategie kun je je persoonlijke effectiviteit verbeteren naar het resultaat dat je voor ogen hebt! .

Persoonlijke effectiviteit werkt voor iedereen anders. Het startpunt is desalniettemin voor iedereen hetzelfde: een doel dat energie losmaakt waarmee jij op allerlei manieren gaat zorgen dat je het bereikt. Om een strategie te bedenken die werkt, is het belangrijk je doel zo concreet mogelijk te maken. Bijvoorbeeld als je niet meer wilt dichtslaan tijdens het eerste gesprek met een klant, is het niet handig om je doel te formuleren als ‘Ik wil niet meer zo gespannen zijn tijdens een eerste gesprek met een klant’. Het gaat immers niet om wat je niet wilt, maar om wat je wél wilt. Dus: ‘Ik wil een ontspannen acquisitiegesprek voeren.’ Stel je vervolgens voor wat het doel je kan opleveren. Hoe voelt dat bijvoorbeeld? Wat is er anders? Wat heb je gedaan om dat te bewerkstelligen? Neem daarbij een voorbeeld aan oud-topsprinter Erben Wennemars. Vooraf aan elke startschot visualiseerde hij zijn hele race in de tijd die hij wilde neerzetten.

Op zoek naar hulpbronnen
Na je doel scherp te hebben gesteld, ga je op zoek naar hulpbronnen zoals vaardigheden waarvan je niet eens wist dat je ze in je had. Als je te veel last hebt van stress, kun je je bijvoorbeeld spannende situaties voor de geest halen waarin het je wel goed af ging. Wat deed je toen, hoe voelde jij je en wat was je houding? Zou dat je nu ook kunnen helpen? Of kijk de kunst af van een collega. Het voelt wel even anders wanneer je collega de situatie ziet als een spel waarin zij een volgende zet doet, terwijl jij met een gevecht op leven en dood bezig bent. Neem daarbij als uitgangspunt: ‘Als jij het kan, kan ik het ook’.

Mislukking bestaat niet
Het doel dat je voor ogen hebt, bereik je natuurlijk niet simpelweg door even de knop om te zetten. Het is een proces van kleine stapjes vooruit en soms ook weer een stapje achteruit. Uiteindelijk is persoonlijke effectiviteit geen eindbestemming. Het gaat om de reis en hoe jij die inricht. Als onderweg het doel verandert, is dat prima. Het gaat erom dat je jezelf beter leert kennen en accepteren, weet wat wel en niet voor je werkt, en leert schakelen op wat er op elk moment van je gevraagd wordt. Mislukking bestaat niet. Zie het als een vorm van feedback die je uitdaagt het de volgende keer anders te doen.

Over Brigitte Heldeweg
Brigitte Heldeweg is bedrijfskundige en binnen GITP  als trainer/adviseur verantwoordelijk voor  de inhoud van verschillende trainingen op het gebied van communicatie en persoonlijke effectiviteit. Haar drijfveer in de trainingen is deelnemers authentiek te leren communiceren om zo hun doelen te kunnen bereiken. Daarnaast is ze medeauteur van het boek ‘Waarom begrijp je me niet?’.

Relevante Links
Lees ook de blog ‘Verwijder obstakels om talent ten volle te benutten’

Door: Ietje Lindermann

Elke manager krijgt te maken met conflicterende belangen. Gaan bedrijfsdoelen voor het welvaren van medewerkers of andersom? Om beide belangen optimaal te behartigen moeten managers uit hun comfortzone stappen.

Steve Jobs maakte Apple groot, Google floreert onder Eric Schmidt. Maar waar Jobs bekend stond als een top-down leider, zoekt Schmidt het in de verbinding tussen organisatie en medewerker, in het faciliteren. Een voorbeeld van twee grote leiders die met verschillende leiderschapsstijlen elk succesvol bleken. Dat maakt het voor andere leiders extra moeilijk een stijl te kiezen: moet je medewerkers sturen of juist zoveel mogelijk loslaten? Moet je managen met verstand of moet je durven afgaan op je gevoel? Het zijn paradoxen, waarmee managers elke dag te maken krijgen. Ze zitten vaak tussen twee vuren. ‘Van boven’ krijgen ze de opdracht om doelgerichter te managen, terwijl ‘van beneden’ de roep om mensgericht management klinkt.

Uit de comfortzone
Managers hoeven geen keuze te maken tussen uitersten. ‘Inclusieve’ leiders weten de kracht van beide polen te verbinden. Een paradox kan een probleem worden wanneer je de tegenstellingen niet in balans weet te brengen. Maar vind je dat evenwicht wel, dan ontstaat er een win-winsituatie. Je medewerkers krijgen de ruimte zichzelf te ontplooien en er ontstaat een duurzame, doelgerichte organisatie. Het is niet eenvoudig om de juiste balans te vinden. Het vergt van elke manager veel ‘naar binnen’ kijken. Het beheersen van een paradox vraagt je de confrontatie aan te gaan met je minder sterk ontwikkelde kanten. Je moet uit je comfortzone treden, anders gaan je sterk ontwikkelde kanten met je aan de haal. Maar wanneer je jezelf beheerst, beheers je de werkvloer.

Kracht van beide polen
Op GITPBLOG besteden we de aankomende tijd aandacht aan de paradoxen van managen in deze tijd. We zullen zien met welke valkuilen managers te maken krijgen, met de risico’s die in deze paradoxen schuilen. En aan de andere kant, met de mogelijkheden die deze paradoxen bieden. Hoe kunnen we beide polen samenbrengen en zo een krachtige organisatie neerzetten?

Over Ietje Lindermann
Ietje Lindermann is senior-trainer/adviseur bij GITP. Leidinggeven aan jezelf en aan anderen is een centraal thema in haar praktijk. Daaraan toegevoegd ’bezieling en zingeving’. Ietje is auteur van het boek Innerlijk Leiderschap, en mede-auteur van Echt Leiderschap.

Door: Wanne van den Bijllaardt

OR-leden klagen er al jaren over terwijl toch 39% van hen over een financiële commissie beschikt. In het onderzoek beamen de meeste OR-leden dat scholing de invloed van de OR vergroot. Waarom is het aantal OR-leden dat een financiële cursus volgt dan zo laag?

GITP heeft in samenwerking met het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut Ondernemingsraden (GBIO) en Vakblad OR Rendement onderzoek gedaan naar de invloed van de OR in Nederland. Uit de resultaten kunnen conclusies getrokken worden over welke strategieën de meeste OR-invloed opleveren en uiteraard is het een barometer voor de invloed van de OR in het algemeen. Met respondenten afkomstig uit alle sectoren, die hun OR-invloed een magere 6,5 geven, kunnen we concluderen dat de invloed van de OR te wensen overlaat. 20% geeft zichzelf zelfs een regelrechte onvoldoende. Als belangrijkste redenen noemen zij te weinig kennis en lastig samenwerken met de bestuurder.

Simpele oplossingen voor handen
Er lijken simpele oplossingen voorhanden om de invloed te vergroten. Ga op training, huur een deskundige in of zet een procesbegeleider in om de samenwerking te verbeteren. In de praktijk blijken echter juist de trainingen op het gebied van financiën, waarop de OR zegt het minste invloed te hebben, niet populair. Hoe anders is dat bij arbo-gerelateerde zaken. Arbo-cursussen zijn veel populairder dan financiële trainingen. De OR vindt bovendien dat hij op dit terrein wel degelijk invloed heeft. Natuurlijk heeft de OR bij arbo meer bevoegdheden en de wet mee. Feit is dat de OR in principe op alle onderwerpen die ter tafel komen, tegenwicht moet kunnen bieden. Dat verwacht de achterban ook.

Hoofdprijs niet altijd haalbaar
Blijft de vraag over waarom de OR al jaren afhaakt op financieel-economisch terrein en zich op met name arbo juist blijft verbeteren. Wil de OR makkelijk scoren? Hebben OR-leden het te druk om zich in alle beleidsterreinen te verdiepen? Is het voor de OR als dwarsdoorsnede van de organisatie simpelweg te hoog gegrepen? Of zijn ze te streng voor zichzelf? Het is uiteraard lastig om overal verstand van te hebben. Soms ook is de OR zich niet bewust van zijn succes of leggen OR-leden de lat te hoog. Ze willen de hoofdprijs en dat is niet altijd haalbaar. Maar als OR-leden ontevreden zijn over hun invloed op financieel-economisch terrein, kunnen zij daar echt wat aan doen.

Relevante links
Boek Handvatten voor medezeggenschap
Boek Het praktische checklistboek voor de OR
Boek De OR in 153 vragen en antwoorden

Door: Frederic Damen

Hoe hoger een medewerker in de organisatie opereert, hoe groter zijn afbreukrisico is. Maar hoe zorgen we voor een verzekering die dit risico tot een acceptabel niveau verkleint? We willen bij personeelsselectie immers met zo min mogelijk kosten zo veel mogelijk resultaat.

Wanneer 1 op de 10 aangenomen medewerkers op MBO-niveau niet geschikt blijkt te zijn voor zijn functie, liggen de kosten van een passende verzekering in de vorm van een e-assessment voor alle 10 medewerkers al vele malen lager dan de schade. Voor sleutelposities in een organisatie gelden uiteraard zwaardere selectiecriteria. Dan willen we niet alleen horen of hij of zij geschikt is. We willen ook weten of de persoon past bij wat de organisatiecontext van hem vraagt en of hij onder bepaalde omstandigheden kan ontsporen. Die extra informatie maakt de selectiekosten hoger, maar voorbeelden van niet-functionerende bestuurders en de schade die zij kunnen aanrichten, hebben we de laatste jaren al genoeg gezien. Om daarover onderbouwde voorspellingen te kunnen doen, moeten we een laag dieper dan het gangbare assessmentprogramma.

De schaduwzijde van talent
Bij de invulling van een sleutelfunctie willen we ook de schaduwzijde van iemands persoonlijkheid kennen. We weten bijvoorbeeld dat voor iemand die neigt naar narcisme, hoge druk en veel bestuurlijke vrijheid een dodelijke combinatie is. Hij zal er alles aan doen om mensen die hem terugfluiten uit te rangeren, zodat hij kan doen wat hij wil. Met alle gevolgen van dien.

Drijfveer voor extra meters
Daarnaast willen we zijn drijfveren kennen. Voor iemand die regelmatig extra meters moet maken in zijn werk, is het niet alleen belangrijk te weten wat hij kan, we willen weten wat hem drijft, waar zijn passie ligt. Als zijn drijfveren niet bij de functie passen, gaat na 1 à 2 jaar toch echt het licht uit.
Als laatste is het belangrijk de context van de organisatie mee te nemen. Een organisatie in een nieuwe markt heeft immers een manager nodig die het lef heeft om risicovolle keuzes te maken, terwijl een bank juist behoefte heeft aan een manager die graag op safe speelt.

Maximale ROI personeelsselectie
Kortweg kun je zeggen dat naarmate we de faalkosten van personeelsselectie meer willen controleren, de selectiekosten zullen stijgen. De mate van die controle is afhankelijk van het functieniveau. Bij een assessment dat optimaal aansluit bij het functieniveau zijn de selectiekosten en faalkosten optimaal in balans. Dat leidt tot personeelselectie met een maximale return on investment.

Over Frederic Damen
Frederic Damen is assessment-psycholoog en adviseur bij GITP. Hij promoveerde op het thema Leiderschap en ontwikkelde uitgeproken ideeën hoe charmismatisch optreden bij leiders is te ontwikkelen. Frederic is mede-auteur van menig GITP-uitgave, zoals Echt leiderschap, De crisis te lijf en Het Groot Psychologisch Modellenboek.

Door: Harry van den Akker

Provocatieve coaching werkt als een langzaam werkend medicijn. De eerste 3 sessies weet de coachee niet wat hem overkomt. Hij voelt zich door elkaar geschud en heeft geen idee wat het doel ervan is. Daarna komt er snel resultaat.

Een baliemedewerker had het gevoel dat collega’s dubbel en dwars over haar heen liepen. Het probleem: ze was niet assertief en kwetsbaar. Na een paar sessies al merkte ze het verschil. Uiteindelijk kwam ze erachter dat de baan niets voor haar was. Ze besloot het avontuur achterna te gaan en vertrok naar Zuid-Amerika. Mensen zijn steviger dan ze zelf denken. En daar maakt de provocatieve coach gebruik van.

De coach: absurde oplossingen
De coach daagt je uit, lacht om jouw probleem en lijkt het niet serieus te nemen. Vreemd genoeg voel je wel veel warmte en energie. Er spreekt veel drive en ‘tough love’ uit zijn continue alertheid. Ineens neemt hij het woord met een verhaal, lied of grap, dan weer gaapt hij uit verveling. Oplossingen heeft hij niet. Of het zijn van die absurde! Oorzaken wuift hij weg of wijt hij aan bijzonder vreemde en onlogische dingen. Bij je voorgaande coaches wist je tenminste waar je aan toe was. Zo’n coach kwam met oplossingen. Hij had er tenslotte toch voor geleerd. Zijn vragen kon je goed pareren en aan de oplossingen werken lukte soms wel en soms ook niet.

Een provocatieve coach neemt het probleemgedrag veel eerder op de korrel. Meestal is het in de eerste paar minuten al duidelijk. Vaak gaat het om mensen die volharden in aangeleerd of sociaal wenselijk gedrag dat niet overeenkomt met hoe ze werkelijk zijn. Bijvoorbeeld een bestuurder die uitstraalt dat hij die reorganisatie wel even zal fixen, maar in zijn gedrag samenwerkend en sympathiek overkomt. Door hem daar op een overdreven manier mee te confronteren, wordt hij uit zijn evenwicht gebracht. Hij komt los uit het patroon dat hij zichzelf heeft aangemeten.

De coachee: bevrijd
Plots krijg je onderweg van je werk naar huis het inzicht en een bevrijd gevoel. Wat denk je? Dat de coach jouw nieuwe inzicht en gevoel ondersteunt? Welnee! In tegendeel: hij gelooft het niet en maakt het belachelijk. “Eerst zien dan geloven!”, zegt hij. Dat zal je hem dan wel eens bewijzen!

Heb je gevoel voor humor? Wil je snel resultaat? En ben je bereid om in het begin even door de zure appel heen te bijten? Dan is provocatieve coaching de manier om jezelf verder te helpen.

Over Harry van den Akker
Harry van den Akker is organisatiepsycholoog en sinds 1995 verbonden aan GITP. Hij heeft als ervaren senior adviseur jarenlange ervaring met assessment, coaching, training, management development advies én provocatieve coaching. Hij is mede-auteur van het  Groot Coachingsmodellenboek van GITP.

Relevante links
Vormen van coaching
Inzicht in het rendement van coaching
Leergang Coaching
Talent Development Assessment

Door: Alexandra Lindner

Cognitief is afgeleid van het woord ‘cognitie’ dat ‘gedachte’ betekent. In feite maakt cognitieve gedragstherapie gebruik van de sterke link tussen een gedachte of overtuiging en het daarbij behorende gedrag en gevoel. Als het één ten positieve verandert, verandert het andere vanzelf mee.

Neem Harald, een financieel directeur van 42. Hij krijgt goede beoordelingen maar voelt zich al langere tijd  uitgeput en gespannen. Met behulp van cognitieve gedragstherapietechnieken krijgt hij inzicht in zijn werkhouding en leert hij signalen van spanning herkennen. Van daaruit werkt hij samen met zijn coach via gesprekken en oefeningen aan de vermindering van zijn klachten.

Symptomen van overtuigingen
Oververmoeidheid, permanente stress of  belemmering van een gewenste ontwikkeling worden in de cognitieve gedragstherapie  gezien als symptomen van onderliggende vaak onbewuste overtuigingen die effectief zijn om te buigen. Voor coaching is de techniek succesvol in te zetten bij hulpvragen die zijn gerelateerd aan:

• versterken van het zelfbeeld en identiteitsgevoel
• bewust worden  van  belemmerende patronen
• ontwikkelen van effectief gedrag in bepaalde situaties
• onderkennen of herstellen van emoties
• omgaan met ingrijpende veranderingen zoals ontslag
• acceptatie van realistisch beperkingen
• werken aan relaties.

Grip op lastige situaties
Tijdens het traject leert de coachee anders te kijken naar voor hem lastige situaties. Dat kan in gesprek met de coach die hem uitdaagt op zijn belemmerende gedachten of met gedragsexperimenten in de praktijk. Ook ontspanningsoefeningen, rollenspel en oefeningen waarbij het beheersen van impulsen centraal staat, zijn  vaak een onderdeel van het coachingsprogramma.  Het resultaat is dat klachten verdwijnen of een gewenste ontwikkeling wordt bereikt. In het eindstadium van het coachingstraject wordt er uitgebreid geëvalueerd en kijken coach en coachee samen hoe de positieve veranderingen blijvend geïntegreerd kunnen worden in het dagelijks leven.

Concrete en nuchtere coaching
In de praktijk blijken vooral coachees die het graag concreet en nuchter houden, cognitieve gedragstechnieken te waarderen. Beantwoord onderstaande vragen en kijk of  deze no nonsense coachingsmethode wat voor jou is.

• Hou je van concrete, praktische en nuchtere coachingsinterventies?
• Wil je vooral oefenen met datgene wat ook daadwerkelijk (wetenschappelijk) bewezen verbetering geeft?
• Vind je het fijn om direct na de intake met de coach te weten hoe je traject eruit ziet?
• Ga je graag zelf actief met je vraagstukken aan de slag? Dus niet alleen praten over, maar vooral doen?
• Ben je bereid om in je dagelijkse praktijk volop te oefenen met nieuwe concepten?

Luiden alle antwoorden op de vragen ‘Ja’, dan is het zeker de moeite waard om coaching met cognitieve gedragstechnieken verder te verkennen.

 Over Alexandra Lindner-De Mul
Alexandra Lindner-De Mul is sinds 1994 als arbeids- en organisatiepsycholoog verbonden aan GITP. Zij heeft jarenlange ervaring op het gebied van coaching, loopbaanbegeleiding, diagnostiek en training en is met regelmaat betrokken bij projecten omtrent het inzicht geven in de talenten van mensen en hun ontwikkeling in brede zin. Ook is zij mede-auteur van het Groot Coachingsmodellenboek van GITP.

Relevante links
Lees meer over loopbaancoaching
Artikel: Inzicht in het rendement van coaching
Blog Coaching wordt toegepaste psychologie
St!R erkende leergang Coaching