De eurocrisis in Europa lijkt maar niet tot een einde te komen. Terwijl er toch een groot gemeenschappelijk belang is: de euro. Moeten we de conclusie trekken dat we te maken hebben met incapabele Europese leiders, of wordt hier een subtiel spel gespeeld? Wat kunnen wij leren van de onderhandelingstactieken in Brussel?

Door: Jos Linnemann

Alle Europese leiders willen tot op het laatste moment voorkomen om, ten gunste van de gemeenschappelijke munt, water in de wijn te doen. Zeker voor landen als Griekenland, Portugal en Spanje zijn de consequenties van de eurocrisis zwaar.

Nederland staat erom bekend graag en veel te overleggen. Maar dat zegt niks over de effectiviteit van onze overlegvormen. Die kan namelijk veel beter. Hoe? Door de actieve participatie van de individuele medewerker te vergroten.

Door: Patrick Vermeulen

Actieve individuele participatie, dát is het antwoord op de vraag hoe we de effectiviteit van overlegvormen kunnen verbeteren. Een overlegvorm heeft natuurlijk het meeste effect wanneer een medewerker daadwerkelijk meedoet. Dat klinkt niet alleen logisch, maar blijkt ook uit onderzoek.

Functioneringsgesprekken en ontwikkelafspraken zijn vaak te vrijblijvend om zowel werknemers als werkgevers te prikkelen naar elkaar toe langdurig optimaal te presteren. Een hercontracteringsgesprek om de drie tot zeven jaar doet dat wel. Het houdt beide partijen scherp. 

Door: Alexandra Lindner

Onderzoeken wijzen uit dat als functie en takenpakket van een werknemer jarenlang hetzelfde blijven, de kwaliteit van zijn werk en zijn productiviteit afnemen. Functioneringsgesprekken en ontwikkelafspraken doen daar niets aan af.

Zelfs de meest talentvolle werknemer kan zijn opdracht verprutsen als hij gedemotiveerd is. Een flexibele manier van leidinggeven biedt uitkomst.

Door: Ineke Pet

De ene medewerker heeft sturing nodig, de andere niet. Een goed gekozen leiderschapsstijl haalt het beste in uw werknemers naar boven, maar een verkeerde keuze kan desastreus uitpakken. 

Veel organisaties slagen er niet in bedrijfsstrategieën naar individuele doelstellingen te vertalen. Ze onderschatten het belang van performance management.

Door: Pieter van Beurden

Ik heb gemerkt dat ondernemingen hun bedrijfsstrategie vaak wel weten te vertalen naar Business Units en afdelingen , maar dat het daarna spaak loopt. Het blijkt lastig om de strategie om te zetten in resultaat en medewerkers de strategie daadwerkelijk te laten uitvoeren. Het probleem zit hem in de koppeling: die vindt vaak niet plaats

Wantrouw teams die volledig op één lijn zitten en op elkaar zijn ingespeeld. Er zijn dan te weinig tegenkrachten georganiseerd, waardoor er te weinig uit een zakelijke opdracht wordt gehaald.

Door: Rixt de Lang

De druk op het functioneren van teams neemt toe door de sombere economische voorspellingen. Aandacht voor drijfveren – management drives – kan helpen om tot een optimale afstemming op elkaar te komen. Het komt namelijk maar al te vaak voor dat bepaalde kwaliteiten ondersneeuwen in de dynamiek van een groep.

Talent kan zich binnen no time onmisbaar maken. Des te meer reden om stressbestendigheid al vroeg te trainen.

Door: Kees Jan Sepmeijer

U kunt talentvolle medewerknemers aannemen, maar wie garandeert dat ze goed presteren onder hoge druk? Als het er echt toe doet, kunt u zich niet permitteren dat ze een tijdje een stap terug doen.

Of iemand succesvol is in zijn loopbaan is net zo afhankelijk van drijfveren als van talent. Wat verschil maakt, is of je vol overgave energie steekt in datgene wat je drijft.

Door: Betty Lutke Schipholt

Ik vind het te beperkt om bij ontwikkeling alleen uit te gaan van talent. Liever kijk ik naar de dynamiek van persoonlijke kenmerken, kwaliteiten en drijfveren. Als we zicht hebben op persoonlijke motieven, kunnen we een betere inschatting maken hoe iemand zich ontwikkelt in een functie.

Kwaliteiten en talenten vertellen maar de helft van het verhaal over een medewerker. Hoe zit het eigenlijk met de schaduwkant van zijn karakter?

Door: Alec Serlie

Een eerste indruk kan bedrieglijk zijn. De duistere kant in iemand komt pas naar voren als het er echt toe doet. Wanneer de druk wordt opgevoerd, worden harde werkers en teamspelers soms control freaks en jaknikkers.

Nieuwe medewerkers blijken verborgen onhebbelijkheden te bezitten of falen hopeloos in hun werk. Waarom blijkt dat soms geheel niet bij een assessment?

Door: Alexandra Lindner

De huidige assessments nemen maar de helft van alle facetten mee, die belangrijk blijken te zijn om in kaart te brengen of mensen goed in een bepaalde functie en organisatie passen. Hoe staat het eigenlijk met drijfveren en hardnekkige karaktertrekken?