Coachen in dienst van het systeem

GITP |

Hanno MeyerSoms blijft negatief gedrag of een probleem binnen een team, organisatie of familie zich maar herhalen. Ook al is er van alles geprobeerd, niets schijnt te helpen. Een rationele verklaring is er niet. Systemisch coachen kan dan een oplossing brengen.

Door: Hanno Meyer

Door personen of voorwerpen  in een ruimte op te stellen die  een team, organisatie of familie representeren, wordt op een haast magische manier de dynamiek van het systeem zichtbaar gemaakt. En daarmee wordt vaak de diepere oorzaak van het probleem aan het licht gebracht.  Acceptatie of erkenning van die oorzaak is vaak een belangrijke start om een nieuwe, positieve weg in te slaan.

Een schijnbaar onvervulbare vacature
Neem het voorbeeld van een gemeente die een bepaalde functie binnen haar organisatie maar niet vervuld krijgt. Al een aantal keer is een nieuwe medewerker aangenomen maar steeds blijkt dat het uiteindelijk niet de juiste match is. Wanneer je daar als systemisch coach naar kijkt, leg je de oorzaak van deze ongelukkige herhaling van gebeurtenissen niet bij de HR-medewerker, de manager  van de bewuste afdeling of het toeval. Je ziet het als een symptoom dat is ontstaan als gevolg van een bepaalde dynamiek tussen de elementen in het systeem, oftewel tussen de medewerkers van de afdeling of misschien wel tussen de medewerkers of afdelingen van de gehele gemeentelijke organisatie.

Op zoek naar balans
Bij het vinden van de oorzaak van het symptoom, spelen bij systemisch coachen energie (levenskracht of liefde, net hoe je het noemen wilt) en drie universele ‘wetten’ of systemische ordeningsprincipes de hoofdrol. Deze energie is de verbindende schakel tussen de elementen van een systeem. Een afdeling, organisatie of familie is in balans als aan de drie universele wetten wordt voldaan. Wanneer in een systeem tegen een van deze principes wordt gehandeld, raken verhoudingen verstoord. Dat kan een negatief effect hebben op een aantal mensen binnen het systeem. Zij proberen onbewust het weer ‘goed’ te maken; het systeem weer in balans te krijgen. Voorbeelden van gedrag dat daarbij hoort in organisatiesystemen zijn loyaliteitsconflicten, onduidelijk of niet-krachtig leiderschap, klachten zonder aanwijsbare oorzaak, relationele problemen, niet beschikbaar zijn, doelen niet halen of een negatief zelfbeeld.

De drie universele wetten zijn:

  • Het bindingsprincipe: Ieder deel van het systeem heeft recht erbij te horen en heeft recht op een plek. Als dit principe in het gedrang komt, kunnen mensen binnen het systeem de mensen gaan vertegenwoordigen die zijn buitengesloten of onrecht zijn aangedaan. Of, mensen vertrekken op dezelfde manier of gedragen zich vergelijkbaar met degenen die voor hen waren.
  • Het ordeningsprincipe: Er is een natuurlijke rangordening/hiërarchie. Als dit principe in het gedrang komt, nemen mensen, teams of afdelingen niet de plaats in die hen toebehoort. Ze gaan bijvoorbeeld op de stoel van het management zitten of van collega’s met een hogere functie.
  • Het balansprincipe: Er dient een balans te zijn tussen geven en nemen. Als dit principe in het gedrang komt, dragen mensen, teams of afdelingen de last die eigenlijk toebehoort aan anderen binnen het systeem.

Familieopstellingen
Systemisch werk is een fascinerend fenomeen dat vooral bekendheid heeft gekregen door het werk van de Duitser Bert Hellinger. Hij ging verder op het idee dat ieder mens wordt beïnvloed door het systeem waarvan hij deel uit maakt. Die invloed gaat volgens hem dieper dan alleen de waarden en normen die vanuit de opvoeding worden meegegeven. In de jaren ’80  van de vorige eeuw introduceerde hij in West-Europa de familieopstelling als vorm van psychotherapie. In een familieopstelling brengt een coachee, aan de hand van een vraag over een probleem, zijn systeem in kaart door personen die elk een familielid representeren, op bepaalde posities ten opzichte van elkaar te plaatsen. Vervolgens ontvouwt zich aan de hand van vragen en constateringen van de systemisch coach geen rollenspel waarin representanten doen alsof, maar de werkelijkheid van de coachee. Het verrassende en tot nu toe niet verklaarde verschijnsel is dat wildvreemde mensen die de familieleden representeren zich opeens voelen als de werkelijke personen voor wie ze zijn opgesteld. Ze benoemen of tonen dezelfde gevoelens, gebruiken dezelfde woorden en hebben soms ook vergelijkbare lichamelijke symptomen. Hoe de representanten zich voelen, wat ze vertellen, hoe hun onderlinge relaties zijn en welke neigingen ze hebben, geeft de systemisch coach informatie over welke gebeurtenissen binnen de familie relevant zijn voor een antwoord op de vraag van de coachee. Voor organisaties of afdelingen  werkt het in principe hetzelfde.

Diepgaande verandering
De werking van systemisch coachen kunnen we (nog) niet verklaren. Werken met opstellingen vraagt daarom een bereidheid je open te stellen voor verschijnselen waar geen houvast is aan rationele verklaringen. Het is alsof ruimte en tijd geen beperkende factoren zijn. Vaak is het verkregen inzicht met systemisch coachen al voldoende voor een diepgaande verandering bij de coachee.

Over Hanno Meyer
Hanno Meyer is senior adviseur/coach bij GITP. Hij  houdt zich in zijn begeleidingstrajecten bezig met    competentieontwikkeling,  loopbaanbegeleiding/outplacement, burnout en stressmanagement, communicatieve vaardigheden,  (team)conflicthantering en zingevingvraagstukken. Daarnaast heeft hij samen met  een aantal GITP–collega’s de erkende Leergang Coaching ontwikkeld,  en is hij medeauteur van het Groot Coachingsmodellenboek, waarin ook een hoofdstuk over systemisch coachen is opgenomen.


 

Geef uw reactie op "Coachen in dienst van het systeem" geschreven door GITP