Leidinggeven aan veranderingen

GITP |

Nu veranderen de norm is geworden, moet de mindset van veel leidinggevenden radicaal om. Stabiliteit en vastigheid komen niet meer terug. Maar zekerheden loslaten, hoe klein ze ook zijn? Dat vraagt om een veilige werkomgeving in een onzekere tijd. Lastig…

Auteur: Marcel Wanrooy

Veranderen is leren. Leidinggeven aan veranderingen bestaat daarom vooral uit het creëren van een context die mensen stimuleert te leren en te ervaren. Dat kost tijd en energie. Wie dat er niet voor over heeft, zal naderhand meer tijd en energie kwijt zijn aan het oplossen van problemen, veroorzaakt door weerstand en afhakende medewerkers.

Volharding
Over leidinggeven aan veranderingen zijn bibliotheken volgeschreven. Maar de praktijk is weerbarstig. Change management is dan ook niet het meest creatieve hoofdstuk. Hetzelfde verhaal keer op keer blijven vertellen, terwijl het snelle succes uitblijft, vergt volharding. Daar is weinig heroïsch aan. Het uithoudingsvermogen van leidinggevenden én medewerkers wordt momenteel dan ook danig op de proef gesteld. Door veranderingstrajecten in kleine praktische stapjes op te delen, is dit voor een deel te ondervangen. De verandering wordt daardoor minder groot en concreter. Koersvast qua richting, maar flexibel als het gaat om de ‘weg waarlangs’. Belangrijke voordelen van deze aanpak zijn de snellere successen en de ruimte om op tijd bij te kunnen sturen. Zeker in deze tijd van continue verandering niet onbelangrijk.

Consistentie
Bij veranderingen die zich aaneen rijgen is een achterliggende visie een belangrijke voorwaarde voor succes. Ondanks dat niemand weet hoe de wereld er over vijf jaar uit ziet, is consistentie in richting of een bepaald vergezicht noodzakelijk om binnen deze constante gezamenlijk de tering naar de nering te kunnen zetten. Alleen dan is het mogelijk om draagvlak te organiseren: de andere belangrijke voorwaarde voor succesvol leidinggeven aan veranderingen.

Draagvlak organiseren
Draagvlak organiseren begint met zelf het goede voorbeeld geven. Als leidinggevende moet je bereid zijn altijd te willen leren en te blijven veranderen. Tevens ben je ambassadeur van de verandering. Neem bijvoorbeeld de invoering van een nieuw klantinformatiesysteem. Dat is vaak een lastig project omdat medewerkers moeten leren hoe het nieuwe systeem werkt, alle gegevens opnieuw moeten worden ingevuld en vervolgens nieuwe klantgegevens op de juiste manier moeten worden ingevoerd. Dat betekent dat je als leidinggevende zelf direct het nieuwe systeem gaat gebruiken en enthousiast bent over de voordelen. Laat medewerkers waar mogelijk participeren in de ontwikkeling van de verandering, door bijvoorbeeld een projectgroep op te richten die meedenkt over de vormgeving en doorvoering. Daarnaast laat je je team blijken dat veranderen nu eenmaal de norm is. Niet veranderen is geen optie.

Hieronder twee video’s: ‘Hoe motiveer je medewerkers?’

Inschatten van je team
Als het gaat om meebewegen met veranderingen, zijn medewerkers normaliter in te delen in voorlopers, middenmoters en de achterhoede. Elke groep vergt een andere aanpak. Belangrijk dus om in te schatten tot welke groep elke medewerker in je team behoort.

De voorlopers
De voorlopers geef je ruim baan. Je kunt ze bijvoorbeeld een praktisch onderzoek laten doen. Wat vinden zij van het nieuwe klantinformatiesysteem? Wat is er handig aan? Is het systeem gemakkelijk te leren?

De middenmoot
De middenmoot heeft inhoudelijke argumenten nodig om te kunnen meebewegen. Medewerkers die tot deze groep behoren, willen weten wat de urgentie en de winst van de verandering is. Met een overtuigende business case het gesprek aangaan, ruimte geven om te onderhandelen, te geven en te nemen, trekken hen over de streep.

De achterhoede
De achterhoede is de lastigste groep. Medewerkers die tot deze groep behoren hebben aandacht, steun en een veilige omgeving nodig. Negen van de tien keer gaat het om onzekerheid die wordt gecamoufleerd door kritiek. Ze zijn bang dat ze nooit met het systeem zullen kunnen werken, dat ze hun positie verliezen, dat ze door de mand vallen, dat de werkdruk te hoog wordt. De kunst is om de kritiek van de achterhoede niet te veroordelen en duidelijk te laten merken dat je hen wilt steunen en tijd wilt uitrekken voor begeleiding. Tegelijkertijd moet wel duidelijk zijn dat de steun niet eindeloos is. De onderliggende boodschap is: niet meegaan is geen optie. Uiteindelijk kan dit betekenen dat een teamlid van takenpakket of werkplek moet veranderen.

Over Marcel Wanrooy
Marcel Wanrooy is senior adviseur / domeinmanager ‘Leiderschap’ binnen de GITP-adviesgroep Open Trainingen en Organisatieontwikkeling. Zijn expertise ligt op het terrein van (on)bestuurbaarheid van professionals. Hij publiceert hierover en geeft regelmatig workshops en lezingen. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Leidinggeven tussen Professionals (onlangs als herziene uitgave verschenen) en Het spel en de kikkers, over de besturing van professionele organisaties.


 

Geef uw reactie op "Leidinggeven aan veranderingen" geschreven door GITP