Duurzame inzetbaarheid vraagt om transparant en rechtvaardig HR-beleid

GITP |

Duurzame inzetbaarheid wordt vaak vertaald als ‘het gezond aan het werk houden van de oudere werknemer’, maar in de kern gaat duurzame inzetbaarheid om het vormgeven van een loopbaan. Daarmee kan een organisatie niet vroeg genoeg beginnen. Een transparant en rechtvaardig HR- beleid vormt daarvoor een stevig fundament.

Auteur: Hans van der Molen

Als in een organisatie willekeur ontstaat op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom, verliest een organisatie krediet, wordt ongeloofwaardig en creëert een voedingsbodem voor een angstcultuur. Dat is de dood in de pot voor duurzame inzetbaarheid. Wanneer medewerkers weten waar ze aan toe zijn en waarop ze worden beoordeeld, ontstaat een positief werkklimaat en een ondernemende mentaliteit.

Dit is de tweede blog in een drieluik over de nieuwe actualiteit van duurzaamheid in de zin van meer doen met minder middelen. In het drieluik komen de volgende thema’s aan bod:

  1. De economische noodzaak van duurzaamheid en duurzame inzetbaarheid
  2. Duurzame inzetbaarheid en de functie van HR
  3. Duurzame inzetbaarheid en de praktijk

 Duurzame inzetbaarheid is van alle leeftijden. Vier belangrijke elementen zijn bepalend:

  • Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid: werknemers en werkgevers zijn binnen het formele kader van arbeidsvoorwaarden, CAO en arbeidsovereenkomsten beiden voor een gelijk deel verantwoordelijk.
  • Motivatie: Een persoonlijk perspectief binnen of buiten de organisatie is cruciaal voor de duurzaamheid van iemands inzetbaarheid. Een duurzaam inzetbare medewerker wordt daarmee over het algemeen een gemotiveerde medewerker.
  • Vormgeving van de loopbaan: aandacht voor ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie.
  • Loopbaanrollen: het is wetenschappelijk aangetoond dat meerdere loopbaanrollen en uitdagingen binnen een carrière (dat kan overigens best binnen één organisatie of zelfs één functie zijn) tot hogere satisfactie, productiviteit en vitaliteit leidt.

Instroom en lange termijn
Hoe een (nieuwe) werknemer zich ten opzichte van deze vier elementen beweegt, zegt veel over zijn duurzame inzetbaarheid. Vertaald naar instroombeleid, houdt dit in dat de korte termijn fit tussen de kandidaat en het functieprofiel waarvoor hij wordt geselecteerd, niet het enige is waar naar moet worden gekeken. Ook de toekomstmogelijkheden voor promotie en de bredere inzetbaarheid moeten worden meegenomen. HR zal objectief moeten kunnen screenen op ontwikkelpotentieel en de fit tussen de persoonlijke waarden en die van de organisatie. Alleen door die informatie bij de selectie te betrekken komt er antwoord op de vraag of iemand op de lange termijn ook nog past bij de organisatie. Want wanneer persoonlijke en organisatiewaarden goed matchen en een kandidaat over voldoende ontwikkelpotentieel beschikt, voelt iemand zich thuis in de organisatie en zal gemakkelijker kansen voor zichzelf creëren en nieuwe rollen uitproberen.

Doorstroom en sleutelposities
Bij de inrichting van doorstroombeleid staat de vraag centraal: welk type mensen wil ik op sleutelposities in de organisatie? De genoemde vier elementen voor duurzame inzetbaarheid zijn daarin richtinggevend. Bijvoorbeeld selectie op managementcapaciteiten op het gebied van het motiveren van mensen en  herkennen van drijfveren bij individuele medewerkers. En selectie op  het helder en eerlijk kunnen communiceren over mogelijkheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie ten einde een transparant en rechtvaardig HR-beleid in de dagelijkse werkpraktijk handen en voeten te geven.

Uitstroom en vitaliteit
Voor een vitale organisatie is een verloop van 5% op jaarbasis in het personeelsbestand een reëel percentage. Zeker in deze tijd dat mensen veilig blijven zitten waar ze zitten en dus ook managers niet doorstromen, zie je dat organisaties verstopt raken. Mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling en kansen op nieuwe uitdagingen nemen snel af, wat gegarandeerd zijn weerslag heeft op de motivatie van mensen. Dat kan een reden zijn om in dienst van duurzame inzetbaarheid in de organisatie verloop te forceren en over te gaan tot onvrijwillige uitstroom. Zolang dat opnieuw op grond van objectieve criteria gebeurt, er helder en eerlijk over gecommuniceerd wordt  en medewerkers zich bewust zijn van hun eigen  verantwoordelijkheid, zal een ontslagronde het positieve werkklimaat niet fundamenteel aantasten. Als personele reductie nodig is vanuit kostenmaatregelen, is een versnelde doorstroom en hogere vitaliteit vaak een positieve “bijvangst”.

Over Hans van der Molen
Hans van der Molen is directievoorzitter bij GITP. GITP kreeg 25 september 2013 de Incompany 100-award uitgereikt: winnaar met beste scores ooit in klanttevredenheid. Daarnaast is hij vice-voorzitter van de Vetron, Vereniging van Trainings- en Opleidingsbureaus in Nederland en bestuurslid van NRTO, Nederlandse Raad voor Training en Opleiding. Vanuit zijn brede ervaring in Economie, Business management en HR-consultancy focust hij op de implementatie van organisatieveranderingen, door het beter laten functioneren van organisaties én individuen in hun professionele en maatschappelijke omgeving.

Relevante links
Lees ook eerder verschenen blogs van Hans van der Molen:
– ‘Bezuinig door te hervormen
– Videoblog: ‘De battle of talent vraagt om meer toewijding’
– ‘HR pas écht dienstbaar als het in zichzelf investeert

Bestuurders en HR managers van Nederland: bedankt!
U geeft ons de beste scores voor klanttevredenheid ooit! In Incompany100 zijn we voor de vierde keer #1 in de sector Management en Organisatie geworden en #2 in de sector Human Resources. Lees meer.
Incompany100 is een jaarlijks terugkerend onafhankelijk klanttevredenheidsonderzoek onder zakelijke beslissers.

 


 

Geef uw reactie op "Duurzame inzetbaarheid vraagt om transparant en rechtvaardig HR-beleid" geschreven door GITP