Startende managers in stormachtige tijden

GITP |

Leidinggeven aan anderen begint met leidinggeven aan jezelf

Startende leidinggevenden zijn vaak niet bepalend in de beslissingen die in organisaties genomen worden, maar moeten deze wel doorvoeren. En tegelijkertijd met hun team de afgesproken targets halen. Zeker in een tijd dat verandering de norm is, niet makkelijk. Hoe pak je dat aan?

Auteur: Wanda Kraal

Koerswijzigingen, reorganisaties, en ontslagrondes. Het zijn beslissingen met veel impact die startende leidinggevenden overtuigend over de bühne moeten brengen. Ze krijgen daarbij onvermijdelijk te maken met weerstand van de werkvloer en druk van bovenaf.
Een startende manager voelt bovendien vaak (nog) loyaliteit naar de werkvloer maar is tegelijkertijd wel een van de leidinggevenden die zich heeft gecommitteerd aan het organisatiebeleid. Het kan haast niet anders dan dat innerlijke spanningen op een bepaald moment de kop op steken. De kunst is dan om zelf ook overeind te blijven. Dat vraagt dat je stevig bent en je je waar nodig aanpast. Leidinggeven aan anderen begint daarom met leidinggeven aan jezelf. Zelfkennis, persoonlijke waarden én timemanagement vormen de drie belangrijkste bakens waarop je navigeert.

Je kracht en je achilleshiel
Stel dat door beslissingen van hoger hand de kwaliteit van werken of van je product onder druk komt te staan. Of dat met minder klantcontacten dezelfde omzet moet worden gehaald. Daar ga je in je team niet meteen de handen voor op elkaar krijgen. Het overtuigend communiceren van de noodzaak, de visie en het plan is essentieel. Als je weet dat je goed bent in het kort en bondig beargumenteren en rationaliseren, kun je het verhaal goed overbrengen. Realiseer je ook dat als je (nog) niet zo sterk bent in inlevingsvermogen, om bijvoorbeeld draagvlak te creëren, er op korte termijn geen tijd is om aan dit ontwikkelpunt te werken. Stel jezelf de vraag: Welke klussen passen bij mij en welke niet? Zo kun je bijvoorbeeld de hulp van HR inroepen om de menselijke kant van het verhaal te ondersteunen. Of vraag je eigen leidinggevende als hij of zij de boodschap met passie weet te brengen, als jij daar zelf niet zo goed in bent. Het kennen van je persoonlijke kracht en je achilleshiel helpt je slim gebruik te maken van je eigen kwaliteiten en van de kracht van anderen.

Persoonlijke waarden: waar ga ik voor?
Het kan zijn dat er bij de veranderingen die moeten worden doorgevoerd, zaken van je worden gevraagd die niet passen bij jouw persoonlijke waarden. Bijvoorbeeld willens en wetens fors te veel vragen van je medewerkers. Je ziet dat het eigenlijk niet te doen is. Vanuit de directiekamer is het gemakkelijk besloten, maar in de praktijk pakt het anders uit. Of wanneer je als leidinggevende een echt ‘mensen-mens’ bent en wilt bouwen aan een team, maar de directie neemt het besluit alleen met flexwerkers te gaan werken. De nieuwe realiteit is dat je team om de haverklap van samenstelling verandert. Je kunt moeilijk iets opbouwen met je afdeling en na verloop van tijd hecht je je niet meer aan je medewerkers. Zaken die niet passen bij je persoonlijke waarden kun je misschien één of twee keer doen, maar uiteindelijk zal het te veel energie van je gaan vergen. Je kunt natuurlijk tegengas geven en met andere oplossingen komen, maar als dat niet helpt, kun je jezelf afvragen: Is dit wel iets wat ik moet doen? Wil ik me hier wel aan verbinden?

Timemanagement en prioriteiten
Met een goed gevulde agenda en overvolle werkdagen kun je als startende manager het gevoel hebben voortdurend achter de feiten aan te lopen en alles maar half te doen. Terwijl je de dingen wilt doen die belangrijk zijn voor je functie en voor jezelf als persoon. Maar ook al weet je wat echt belangrijk is, in de waan van de dag strijden voortdurend allerlei vragen en activiteiten om je aandacht. Hoe bepaal je hierin joúw prioriteiten? Onderscheid maken tussen activiteiten die belangrijk zijn voor jou en zaken die belangrijk lijken, bijvoorbeeld omdat ze dat zijn voor iemand anders, kan je daarbij helpen. En vervolgens: als het belangrijk is voor jou, hoe dringend is het dan? Afwegingen in belang en urgentie vormen de kern van het stellen van prioriteiten. Was het echt nodig dat je medewerker die bepaalde informatie bij jou kwam halen? Had je de vraag ook terug kunnen geven? Was het wel zo dringend als hij in eerste instantie deed voorkomen? Of was het uiteindelijke zelfs een zinloos verzoek waar niemand wat mee opschoot?
Als je alle aan jou gerichte verzoeken op deze manier kritisch bekijkt, zul je vaker activiteiten delegeren of inplannen op een tijdstip dat het jou uitkomt. Dat geeft je meer controle over je werkzaamheden en tijd voor dingen die er voor jou toe doen.

Meer weten over leidinggeven?
Bestel het GITP-boek Leidinggeven doe je zó!, met daarin een compleet hoofdstuk met praktische informatie en oefeningen over leidinggeven aan jezelf.
Klik hier voor meer informatie over het boek: de inhoudsopgave, de inleiding en hoofdstuk 1: ‘Aan de slag als leidinggevende’.

Over Wanda Kraal
Wanda Kraal is adviseur/trainer en teamleider van het kennisdomein Communicatie en Samenwerking bij GITP Organisatieontwikkeling & Training. Terugkerende thema’s in haar werk zijn performance- en competentiemanagement, gespreksvoering in de HR-cyclus en management development. Wanda is medeauteur van het boek De STAR-Methode – Selecteren, beoordelen en ontwikkelen van talent (2009). Daarnaast leverde zij bijdragen aan diverse publicaties, zoals het Groot Psychologisch Modellenboek (2010). Op dit moment werkt Wanda samen met collega Tanja Smid aan het boek Leidinggeven doe je zo!, dat medio november verschijnt.
Lees meer over Wanda op LinkedIn of volg haar op Twitter.


 

Geef uw reactie op "Startende managers in stormachtige tijden" geschreven door GITP