Meer OR-invloed met koppeling tussen cijfers en organisatiedoelen

GITP |

Financiën krijgen voor een OR pas betekenis wanneer ze worden gekoppeld aan de strategische koers van de bestuurder. Hetzelfde kun je zeggen voor een bestuurder maar dan andersom: een voorstel van de OR trekt bij hem of haar pas de aandacht als het financieel gezien wat oplevert.

Auteur: Rob Latten

Veel energie steken in het analyseren van de cijfers achter de financiën als een op zichzelf staand gegeven, heeft dan ook weinig nut. Door de cijfers af te zetten tegen de koers van de organisatie en voorstellen in cijfers uit te drukken, worden de financiën voor de OR een effectieve hefboom voor meer invloed.

Zijn de plannen betaalbaar?
Wat zijn de andere opties, welke alternatieven zijn er? Zit het verhaal logisch in elkaar? Wordt er aandacht besteed aan de onderwerpen die wij als OR belangrijk vinden? Stuk voor stuk vragen die je als OR kunt stellen wanneer je de cijfers koppelt aan de strategische koers van de organisatie. Wanneer bovendien geen woord gewisseld wordt over bijvoorbeeld te hoge werkdruk en arbeidsconflicten, terwijl dat wel speerpunten zijn van de OR, zal je daar als OR wat mee moeten. Met een dringend verzoek dat de werkdruk om laag moet, gaat dat echt niet lukken. De bestuurder vertaalt dit immers direct in een kostenpost. Een voorstel waarmee van de ton die wordt geïnvesteerd in ziekteverzuim 90.000 euro wordt gemaakt, daar heeft de bestuurder echter vaak wel oren naar.

Nu investeren en later besparen of…
Neem bijvoorbeeld het thema duurzame inzetbaarheid. Dat komt in veel organisaties niet goed van de grond omdat dit onderwerp wordt ingestoken op langer doorwerken, en wat daarvoor geïnvesteerd moet worden. Gezondheidsmanagement, een tilcursus, stoppen met roken, fitness….prima om hiermee aan de slag te gaan. Maar veelal zit hier geen structurele visie achter en is het eenmalig. Wanneer duidelijk wordt gemaakt dat, als er nu niet structureel wordt geïnvesteerd in duurzame inzetbaarheid, een organisatie over vijf jaar veel meer geld kwijt is aan personeelsbeleid, wordt duurzame inzetbaarheid voor een bestuurder wel interessant. Het gaat dus om preventief en niet alleen curatief. En juist dat inzicht moet goed financieel onderbouwd worden.

Uitbesteden of zelf doen
Het voorwerk dat nodig is om speerpunten van de OR financieel te onderbouwen, hoeft de OR echt niet allemaal zelf te doen. Een OR kan bijvoorbeeld een beroep doen op professionals in de eigen organisatie of een externe adviseur inhuren. Daarnaast hoeft een OR ook niet alles te weten van financiën om de juiste conclusies te trekken. Met een training die ingaat op de belangrijkste financiële begrippen en de jaarrekening zal een OR immers nooit op hetzelfde niveau komen als de meeste bestuurders. Een basis kennisniveau is natuurlijk belangrijk, maar een specialist hoeft de OR echt niet te worden. Wanneer je als OR in staat bent de door de jaren heen opgebouwde kennis en ervaring te borgen, ga je steeds meer de juiste vragen stellen. Daar gaat het om.

Goed voorbereiden
Voor het stellen van de juiste vragen bij de bespreking van het strategisch plan is een goede voorbereiding onontbeerlijk. Dat betekent allereerst dat je van tevoren afspreekt met welke bril je naar het strategisch plan gaat kijken. Die bril kan vanuit allerlei invalshoeken worden opgezet. Uitgaande van de bril personeelsbeleid, zou je kunnen kijken naar:

  • Wat zijn de strategische doelstellingen?
  • In hoeverre komen de medewerkers aan bod in deze (nieuwe) strategie?
  • Wat zijn de strategische onderwerpen rond personeel?
  • Is er budget gereserveerd voor deze personele onderwerpen?
  • Hoe wordt later gemonitord dat de onderwerpen ook worden uitgevoerd?

Stel dat de het personeelsbeleid wordt vormgegeven door het thema duurzame inzetbaarheid.

  • Zie je dat dan ook terug in de cijfers die de strategie onderbouwen?
  • Is duurzame inzetbaarheid meegenomen in de begroting?
  • Worden er acties/projecten gestart waarvoor geld wordt vrijgemaakt?
  • Worden er investeringen gedaan die duurzame inzetbaarheid ondersteunen?

Overleg over de toekomst
Het artikel-24-overleg is bij uitstek het overleg om het over de toekomst te hebben. In april komt het jaarverslag uit (cijfers uit het verleden), in mei de eerste kwartaalrapportage (cijfers uit het heden), dan kun je het tijdens het artikel 24 overleg in mei-juni heel goed over de toekomst te hebben. Het verleden en heden kun je zelf analyseren, om het vervolgens gezamenlijk over de toekomst te hebben. De wet helpt de OR met artikel 31. Dit artikel geeft de mogelijkheid om van tevoren alle informatie (financiële gegevens) op te vragen (bij de bestuurder). De kunst tijdens het gesprek is te durven vragen en door te vragen. Een gesprek over de toekomst is vooral een vraaggesprek.

Rob Latten is senior consultant bij GITP, adviesgroep OR Consulting en gespecialiseerd op het gebied van OR en financiën. Hij is medeauteur van het Praktijkboek OR en Financiën. Dit boek zet GITP in bij onder meer de OR-training Inzicht in jaarverslagen en begrotingen. Daarnaast schreef Rob meerder andere boeken over financiën, zoals OR en financiële begrippen, en OR en financiële begrippen in de zorg.


 

Geef uw reactie op "Meer OR-invloed met koppeling tussen cijfers en organisatiedoelen" geschreven door GITP