Knelpunten in het OR-overleg? Teamgeest wint het van de ervaring

GITP |

Knelpunten in het overleg met de bestuurder. Hoe ga je er als OR mee om? Helaas is daar geen vaste succesformule voor. Maar… één ding is zeker. Als een OR niet bereid is om als team samen op te trekken, is het kat in het bakkie voor de bestuurder.

Auteur: Marieke Linnebank



Of je als OR nu ervaring hebt of niet, je moet er staan als team. Natuurlijk is het van belang dat een OR ook thuis is in de inhoud. Maar saamhorigheid wint het altijd van ervaring. Dat betekent samen werken aan een goede voorbereiding, aan saamhorigheid en ook aan elkaar de waarheid durven zeggen.

Knelpunten in het overleg tussen de bestuurder en de OR kunnen om allerlei redenen ontstaan. Bijvoorbeeld door verschil van inzicht, ontevredenheid omdat de OR pas in een laat stadium wordt betrokken, of omdat de OR simpelweg hele andere zaken belangrijk vindt dan de bestuurder. In alle gevallen gaat het om een standpunt van de OR. Dat heeft als consequentie dat de OR dit standpunt moet duidelijk kunnen en durven maken.

Een standpunt duidelijk en overtuigend over het voetlicht brengen, lukt de ene OR beter dan de ander. Dat heeft onder andere te maken met:

  • de grootte van de OR
  • de ervaring van de bestuurder
  • de fase waarin de OR zich bevindt; is het een beginnende OR of een goed op elkaar ingespeeld team
  • de sector waarin de organisatie zich beweegt; sommige sectoren kenmerken zich door een duidelijke hiërarchische structuur. Werknemers hebben ontzag voor de bestuurder en durven de bestuurder niet tegen te spreken terwijl een OR dat nu juist wel moet doen.

De fase waarin de organisatie zich bevindt; in bijvoorbeeld de zorg is momenteel veel te doen op het gebied van reorganisaties. Daarbij spant het erom. Dan de confrontatie aangaan met de bestuurder is niet eenvoudig.

Investeren in een goede voorbereiding
De bestuurder met wie de OR in het overleg te maken heeft, is een professionele vergadertijger. Het is zijn werk stukken en beleid te ontwikkelen, zijn visie te verdedigen. Als OR zul je daar ook in moeten willen investeren. Dat betekent zorgen voor een goede voorbereiding op het overleg door van tevoren een gezamenlijk standpunt in te nemen. Voorwerk doen, zelf informatie verzamelen en praten met mensen in de organisatie om zelf een visie te creëren, hoort erbij. Vervolgens kun je vanuit die visie naar de adviesaanvraag kijken en op argumenten het debat met de bestuurder aangaan. Natuurlijk mag er emotie bij komen kijken, dat is soms zelfs goed, maar die emotie moet wel gebaseerd zijn op feiten.

Vragen die een OR zichzelf kan stellen bij visieontwikkeling zijn:

  • Hoe wil je dat de organisatie eruit gaat zien?
  • Wat is het belang van de medewerkers?
  • Hoe zorg je ervoor dat kwaliteit behouden blijft in organisatie?
  • Hoe moet er gecommuniceerd worden over de nieuwe plannen?

Vervolgens is het zaak om de tactiek voor het overleg door te spreken:

  • Wat zijn onze speerpunten en welke argumenten hebben we om deze te onderbouwen?
  • Wie gaat het woord voeren?
  • Wie springt bij als de woordvoerder vast loopt?
  • En als het overleg echt de verkeerde kant op dreigt te gaan?

Het besluit nemen om het overleg te schorsen als het dreigt fout te gaan, biedt de mogelijkheid te hergroeperen, en te bekijken wat er nu eigenlijk is gebeurd. Vervolgens kun je de tactiek doorspreken die nodig is om het overleg weer de goede kant op te trekken.

In de weg zittende ego’s
Het doorspreken van de visie, het op een rijtje zetten van de argumenten en het bepalen van de tactiek, heeft echter alleen resultaat, als ieder OR-lid zich daaraan committeert. En dat is nu net wat niet altijd lukt.
Soms laat een OR-lid zich toch verleiden om het er bijvoorbeeld in de wandelgangen al met de bestuurder over te hebben. Menselijk gedrag is ook OR-leden niet vreemd. Ego’s zitten soms in de weg, sommigen voelen zich niet genoeg gehoord of kunnen bepaalde zaken niet verkroppen. Een bestuurder voelt dat direct aan en speelt de OR binnen mum van tijd uit elkaar. Dan wordt het moeilijk om daar nog met goede overlegresultaten uit te komen.

De vergadering van Van der Laan en Woe

Elkaar de waarheid durven zeggen
Tijdens de voorbereiding op het overleg is het voor de eenheid in de OR dus belangrijk dat alle OR-leden zich gehoord voelen. Dan alleen kan iedereen achter het OR-standpunt gaan staan en wordt het mogelijk om als een hecht team het overleg met de bestuurder aan te gaan. Op dit vlak is een belangrijke taak weggelegd voor het Dagelijkse Bestuur. Wanneer een DB oog heeft voor het team, weet te coachen en de kwaliteiten van de verschillende OR-leden weet aan te boren en deze ook weet te benutten voor het gezamenlijk OR-doel, wint de OR flink aan slagkracht. Investeren in de onderlinge relaties kan daarbij erg ondersteunend werken. Eén paar keer per jaar iets leuks doen om de saamhorigheid te versterken, maakt het makkelijker elkaar op zaken die niet altijd even goed gaan, aan te spreken. Dat laatste is een pijnpunt bij veel OR’en. Maar elkaar kunnen confronteren binnen de OR moet kunnen. Bijvoorbeeld wanneer een OR-lid vaak te laat komt of zijn afspraken niet nakomt. Door ook eens samen te ontspannen, wordt het makkelijker elkaar de waarheid te zeggen. Juist door het er met elkaar over te hebben, kunnen dit soort knelpunten worden opgelost.

Beter worden door na te bespreken
Na een moeilijk traject loont het voor de ontwikkeling van de OR zeker de moeite om na te bespreken. Wat is goed gegaan, wat is minder goed gegaan? Wat kunnen we uit dit traject leren voor de volgende keer? Dat betekent overigens ook dat die ene collega, die in de wandelgangen al met de bestuurder besproken had, daarop wordt aangesproken. Dat kan voor sommige OR-leden te confronterend zijn. Die kunnen besluiten om op te stappen. Iemand aanspreken op zijn gedrag, gebeurt echter totaal niet met deze intentie. Maar als het dan toch gebeurt, is dat ook niet verkeerd. De kunst van een OR is nu juist om het met elkaar te doen en elkaars kwaliteiten te benutten. Het is geen one man show. Dat de OR beschikt over een zelfreinigend vermogen is alleen maar goed. Het biedt de mogelijkheid met elkaar een nieuwe toon te zetten en steeds beter te worden.

Over Marieke Linnebank
Marieke Linnebank is trainer/adviseur bij GITP adviesgroep Medezeggenschap. Als trainer en overlegcoach ondersteunt ze ondernemingsraden bij het realiseren van hun doelstellingen. Vergroting van de Return on meeting is haar specialiteit. Marieke schreef over dit onderwerp voor OR informatie onder andere het artikel Resultaatgericht vergaderen met de overlegcoach.

 

 

 


 

Geef uw reactie op "Knelpunten in het OR-overleg? Teamgeest wint het van de ervaring" geschreven door GITP