Effectievere en snellere besluitvorming? Creëer een meedenkende OR

GITP |

Bij veel participatievormen is het voor een bestuurder mogelijk om, als het spannend wordt, de knoop door te hakken en de participatie te laten voor wat die is. Voor het overleg met de OR gaat dat niet op: de OR heeft formele rechten. Hoe de bestuurder met deze realiteit omgaat, heeft invloed op de kwaliteit van de samenwerking met de OR en daarmee ook op de snelheid van de besluitvorming binnen de organisatie.

Auteur: Niek van Keulen

Sterk bepalend in de samenwerking met de OR is de vrees van bestuurders dat de behandeling van een belangrijke adviesaanvraag (over reorganisatie bijvoorbeeld) eindeloos gaat duren. Die vrees triggert twee totaal verschillende reflexen. De ene bestuurder gaat alles tot in de puntjes voor bereiden, de ander betrekt de OR al in een vroegtijdig stadium. Slimme bestuurders doen het laatste.

Vroegtijdig betrekken versus zelf uitstippelen
Bestuurders die met het oog op tijdwinst een adviesplichtig plan tot in details uitstippelen, komen vaak bedrogen uit. Het verzoek´kijken jullie er even naar, overmorgen wil ik jullie antwoord´, werkt averechts. Een zichzelf serieus nemende OR gaat niet op dat verzoek in en zet zijn hakken in het zand. ‘Jullie hebben er alle tijd aan kunnen besteden om dit plan uit te dokteren. Voordat wij adviseren, nemen we ook de tijd om de zaak zorgvuldig tegen het licht te houden, vragen te formuleren en mogelijke alternatieven te doordenken.’

Bestuurders die de OR in een vroegtijdig stadium betrekken en de OR vragen mee te denken, kunnen in de meeste gevallen juist rekenen op een meewerkende houding die uiteindelijk tijdwinst op levert. Bovendien valt met deze aanpak inhoudelijke winst te boeken:

  • De OR kent de organisatie door en door.
  • De OR-leden zijn veelal mensen die zich sterk betrokken voelen bij de organisatie.
  • De OR kijkt vanuit een andere optiek. Dat kan waardevolle nieuwe ideeën opleveren.

Dat een meedenkende OR voor een organisatie toegevoegde waarde oplevert, is inmiddels ook wetenschappelijk bewezen.

Meedenken op niveau?
De vraag is wel: Kan de OR de samenwerking met de bestuurder aan? Heeft de OR voldoende niveau om mee te denken in de zwaardere beleidsmatige kwesties? Dat hangt voor een groot deel af van hoe er in de organisatie tegen de OR en de toegevoegde waarde van de OR wordt aangekeken. De bestuurder heeft daar zelf veel invloed op: Is het een plus of een min voor iemands carrière om in de OR te gaan? Als het een min is, voelen alleen werknemers die alles bij het oude willen laten, zich geroepen. De OR zet bij het minste of geringste zijn hakken in het zand.
Hebben werknemers in de gaten dat de OR een club is die meedenkt, resultaat behaalt, die ertoe doet, omdat de bestuurder dit in woord en geschrift communiceert en daar ook naar handelt, dan willen werknemers met vernieuwende ideeën er juist deel van uit maken: succes maakt aantrekkelijk. Wordt het bijvoorbeeld gewaardeerd dat een medewerker zijn nek uitsteekt en van mening verschilt met het management? Levert het werknemers wat op als ze 6 jaar serieus lid zijn van de OR? Door als bestuurder betrokken werknemers met kwaliteiten de OR in te trekken en te zorgen voor een mix van bevlogen nieuwe en ervaren OR-leden, ontstaat een OR van het juiste niveau, die enerzijds komt met waardevolle nieuwe ideeën en die anderzijds niet elke keer opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. De vertrouwensband die in de loop der tijd is opgebouwd met de ervaren OR-leden zorgt er bovendien voor dat niet alles volgens de letter van de wet hoeft te gebeuren: er kan sneller en gemakkelijker geschakeld worden.

Balans handhaven
Hoe een OR zijn werk doet en samenwerkt met de bestuurder, is voor een groot deel dus aan de bestuurder. Hij kan jaknikkers om zich heen verzamelen en zijn werk doen als een soort Zonnekoning, of een OR met een ‘hakken in het zand cultuur’ tegenover zich creëren. Beide gaan ten koste van de optimale ontwikkeling van de organisatie. Een bestuurder kan ook zoveel mogelijk mensen om zich heen verzamelen die over aanvullende kwaliteiten beschikken, die bewust anders denken. Die naar belangen kijken waar een bestuurder in eerste instantie niet naar kijkt, maar die ook van invloed zijn op de continuïteit van de organisatie. Het gaat tenslotte om de juiste balans. Alleen focus op omzet, kostenreductie en maximaliseren van de winst door mensen continu onder druk te zetten, levert op de lange termijn problemen op. De OR kan met zijn kijk op de werkvloer en oog voor de mensen in de organisatie, zorgen dat de balans niet te ver naar de kapitaalkant uitslaat. Door als bestuurder samen te werken met de OR worden alle kanten die van belang zijn voor de continuïteit van een organisatie, belicht en worden in dienst van die continuïteit de allerbeste besluiten genomen.
Zorg er dus als bestuurder voor dat je de beste mensen uit de organisatie in de OR krijgt, de mensen die de juiste vragen stellen, die goed doordachte vernieuwende ideeën hebben: de mensen die je aan het denken zetten en de organisatie een stap verder helpen.

Over Niek van Keulen
Niek van Keulen is senior adviseur bij GITP, adviesgroep medezeggenschap. Vanuit de overtuiging dat een OR constructief bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, bedenkt en geeft hij al meer dan 20 jaar trainingen aan OR’en en bestuurders, waaronder de training Management en constructieve medezeggenschap. Dankzij zijn ervaring als  manager en OR-voorzitter bij GITP en als lid van de raad van commissarissen van Kanteel Beheer B.V. heeft hij snel zicht op de samenwerking tussen OR en bestuurder, hoe dit beter kan en hoe die verbeteringen zijn te verwezenlijken.

Lees ook zijn blog Constructief OR-overleg: de winst van eyeopeners


 

Geef uw reactie op "Effectievere en snellere besluitvorming? Creëer een meedenkende OR" geschreven door GITP