Reorganisatie en OR: het gemeenschappelijk belang van strategisch personeelsbeleid

GITP |

Een bestuurder focust bij een reorganisatie vooral op de organisatiestructuur, de HR-adviseur op zijn HR-instrumenten. Vakbonden en OR houden zich vooral met de vertrekkende medewerkers bezig.
Vaak wordt vergeten dat de organisatie ook nog door moet na de reorganisatie. Hoe komen OR, bestuurder en HR tot een personeelsbeleid dat de blijvende medewerkers aanzet te gaan doen wat gedaan moet worden om de nieuwe strategie te realiseren?

Auteur: Inge Telting

Welk gedrag is nodig?
Bij een op handen zijnde reorganisatie vraagt een OR zich uiteraard allereerst af of de richting die de bestuurder op wil, wel de juiste is. Maar al snel zullen ook de vragen gesteld moeten worden: Kunnen onze medewerkers en het middenkader deze verandering aan? Welk gedrag is nodig? Welk gedrag vertonen medewerkers en middenkader nu?

Verder na de reorganisatie
De vraag welke gedrag nodig is, is echter niet alleen voorbehouden aan de OR. Ook bestuurder en HR zoeken naar een goede route uit de crisis. Hoe gaan we na de reorganisatie verder? Is de reorganisatie te benutten om meteen de basis te leggen voor een levensvatbare organisatie? Kortom, kunnen we de organisatie als het ware ‘verpoppen’ tot een nieuw en slagvaardig bedrijf?

De volle aandacht van de bestuurder
Een bestuurder worstelt nogal eens met de vraag hoe de OR bij reorganisatieplannen op een goede manier is te betrekken. Wanneer de OR verder kijkt dan de personele consequenties en zich afvraagt hoe de blijvende medewerkers zijn te helpen bij het realiseren van de strategie, heeft de OR direct de volle aandacht van de bestuurder. Hij of zij wil immers ook de strategie realiseren. Tevens kan direct de noodzakelijke koppeling gemaakt worden met HR.

Welke competenties?
Vraag als OR de bestuurder om het gedrag van nu en het nieuwe gewenste gedrag op het gebied van kennis, kunde en houding te beschrijven. Van daaruit kan gekeken worden naar welke competenties nodig zijn. Of een organisatie nu overstapt van gestandaardiseerde productie naar innovatie, van productgerichtheid naar klantgerichtheid of van focus op innovatie naar focus op kwaliteit, elke organisatieverandering brengt een verandering van gedrag en dus van competenties met zich mee. Door het huidige gedrag van medewerkers en het gedrag dat nodig is om de nieuwe strategie te realiseren, te analyseren, wordt ook duidelijk welke HR-instrumenten nodig zijn om de nieuwe toekomst te verwezenlijken. De OR kan daarin heel goed het voortouw nemen.

Medewerkers, machines en gebouwen…
Een OR wordt niet belemmerd door de ballast van het denken in HR-instrumenten en organogrammen. Een OR kan bij de mensen beginnen. En veranderen en reorganiseren is nog altijd mensenwerk. Zonder medewerkers heeft een organisatie niets aan haar state of the art machines en mooie bedrijfspanden. Voor de OR is het bovendien volstrekt logisch dat medewerkers net als machines en gebouwen moeten worden beschouwd als een belangrijk element dat bijdraagt aan het succes van de organisatie. Daar hoort dan wel een strategische benadering van het personeel bij. En de rust van een goed sociaal plan voor diegene die moeten vertrekken of herplaatst worden.

Kwaliteit versus afspiegelingsbeginsel
Met een strategische en gecoördineerde benadering van het personeelsbeleid is het mogelijk om medewerkers binnen een paar jaar de overstap te laten maken van oud naar nieuw gedrag. Bovendien kunnen in dit soort reorganisatietrajecten keuzes gemaakt worden op basis van kwaliteit. Als het water aan de lippen staat en er hard gesaneerd moet worden, treedt immers het afspiegelingsbeginsel in werking. Met als vooruitzicht dat het lang niet zeker is dat de organisatie de medewerkers overhoudt met wie het beste de nieuwe strategie gerealiseerd kan worden.

Effectief overstappen
Wanneer de competenties voor het waarmaken van de nieuwe ambities helder zijn, kan de HR-gereedschapskist gecoördineerd en optimaal ingezet worden om mensen effectief van oud op nieuw gedrag te laten overstappen. Wat is er nodig aan opleiding, training en coaching om als organisatie bijvoorbeeld klantgerichter te worden? Hoe richten we de HR-cyclus op deze nieuwe competentie in? Wat hebben leidinggevenden nodig om hun medewerkers aan te sturen en te coachen op klantgerichtheid?

Voorwaarden voor strategisch personeelsbeleid
Belangrijke voorwaarden voor het slagen van een strategische benadering van personeelsbeleid bij een reorganisatie zijn:

  • op tijd de bakens verzetten
  • zicht op huidige competenties en adequaat gedrag en kennis in de nieuwe organisatie
  • strategische en gecoördineerde inzet van HR-instrumenten gericht op het stimuleren en faciliteren van adequaat gedrag
  • rust in de organisatie door de zekerheid van een goed sociaal plan met faire regelingen

Strategischer beïnvloeden vanuit uw OR rol?
Volg de OR training: OR bij reorganisaties en verandertrajecten of Strategisch personeelsbeleid en de OR

Over Inge Telting
Inge Telting is senior consultant bij GITP, adviesgroep OR Consulting. Het uitgangspunt van Inge Telting in haar adviestrajecten is het consequent doorvoeren van de strategie en mensen daar medeverantwoordelijk voor maken. Inhoudelijke thema’s zijn onder andere organisatiediagnose en veranderkunde, personele consequenties bij fusies, integratietrajecten en reorganisaties, HRM en besturingsvraagstukken. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de OR training: Stragisch personeelsbeleid en de OR.

 


 

Geef uw reactie op "Reorganisatie en OR: het gemeenschappelijk belang van strategisch personeelsbeleid" geschreven door GITP