Partnerorganisaties: slagvaardig maar niet toekomstbestendig

GITP |

Uit onderzoek in 2004 bleek dat het bestuursmodel van partnerorganisaties, de eeuwenoude maatschap, de tand des tijds heeft doorstaan. 10 jaar en een zware economische crisis later kun je concluderen dat dit organisatiemodel nog steeds springlevend is. Maar…

Auteur: Marcel Wanrooy

 

Het faillissement van adviesbureau BoerCroon in oktober 2014, een organisatie met een klassiek maatschapmodel, is een treffend voorbeeld van hoe een besturingsmodel dat is gebaseerd op consensusbesluitvorming en eigenaarschap, de slagvaardigheid om tijdig pijnlijke maar noodzakelijke beslissingen te nemen, in de weg zit. En hoewel diverse kantoren in de afgelopen 10 jaar stappen hebben gezet om slagvaardiger en concurrerender te kunnen opereren, gaan deze nog niet ver genoeg om toekomstbestendig te kunnen zijn.

Lonken naar het corporate model
Tijdens mijn onderzoek in 2004 naar de ideale bestuursvorm bij partnerorganisaties in de accountancy en advocatuur, bleek al dat er de nodige discussie was over het partnershipmodel. De klassieke maatschap vertoonde scheurtjes. Er werd voorzichtig gelonkt naar het corporate model. Organisaties dachten bijvoorbeeld na over de aanstelling van een directeur bedrijfsvoering, vergroting van het mandaat en verkleining van de omvang van het bestuur en meer transparantie door middel van extern toezicht. Dit jaar heb ik hetzelfde onderzoek opnieuw uitgevoerd bij een groep van 33 advocaten- en accountantskantoren die ook bij het onderzoek in 2004 betrokken waren. Mijn vraag was: Hoe heeft het partnership model zich tussen 2004 en 2014 ontwikkeld?

De belangrijkste verschillen tussen het partnership- en het corporate model

Partnershipmodel Corporate model
Algemeen
horizontaal hiërarchie
vrijheid procedures, systemen
consensus besluitvorming gedecentraliseerde besluitvorming
maten functionarissen, werknemers
interne aandeelhouders externe aandeelhouders
financiering door partners externe financiering
Bestuurlijk
partners beslissen bestuur beslist
vakprofessionals in bestuur beroepsbestuurder
interne vennotenraad externe raad van toezicht

 

De voor- en nadelen van het partnershipmodel
Het grote voordeel van partnerorganisaties ten opzichte van corporate organisaties is het eigenaarschap. De partners zijn mede-eigenaar van de organisatie, hebben hun eigen klanten en zijn daarmee verantwoordelijk voor de omzet die zij voor hun organisatie behalen. Dat stimuleert eigenschappen als ondernemerschap, betrokkenheid, motivatie, hoge productiviteit, prestatiegerichtheid. Maar er is ook een nadeel: de ‘ingebedde positie’ en het beperkte mandaat van het bestuur, dat veelal eigenzinnige mede-eigenaren moet aansturen en zorgen voor gezamenlijk gedragen besluiten. Wanneer het goed gaat met de organisatie is dat over het algemeen niet zo’n probleem. Maar als het slecht gaat, heeft het bestuur niet het gezag om pijnlijke maar noodzakelijke maatregelen te treffen. Wanneer bijvoorbeeld praktijkgroepen moeten worden teruggeschroefd of opgeheven, zullen de partners om wie het gaat, deze beslissing niet ondersteunen. In de afgelopen crisisjaren zal de spanning in menig advocaten- en accountantskantoor dan ook hoog zijn opgelopen wanneer dit onderwerp ter sprake kwam. Onder de bij het onderzoek betrokken kantoren, was bij de advocatuur 20% van de partners uitgestroomd, bij de accountancy 12%.

10 jaar stilstand in bestuursmandaat en extern toezicht
Ondanks de grote druk in de afgelopen jaren om concurrerender te worden, slagvaardig te innoveren (nieuwe businessmodellen, dienstverleningsconcepten, digitalisering), zich aan te passen aan de jonge generatie en te werken aan externe transparantie en verantwoording, blijkt uit het onderzoek van dit jaar dat het mandaat van het bestuur nog steeds even beperkt als tien jaar geleden en extern toezicht nog steeds not done is. Afgezien van de oprichting van een verplichte Commissie Publiek Belang bij de grote accountantskantoren die organisaties van openbaar belang (OOB) als klant hebben, zoals verzekeringsmaatschappijen en kredietinstellingen.

Slagvaardiger dankzij bestuurlijke hervormingen
Toch zijn er op bestuurlijk gebied een aantal positieve ontwikkelingen te onderscheiden. Een directeur bedrijfsvoering, te vergelijken met de beroepsbestuurder in het corporate model, is anno 2014 een geaccepteerd fenomeen. Stafdiensten als HR, marketing en financiën hebben meer invloed, bedrijfsprocessen lopen soepeler en kostenefficiënter. Daarnaast is het bestuur compacter geworden. Je ziet veel vaker besturen die bestaan uit 2 vakprofessionals en een directeur bedrijfsvoering. Dat is een goede zaak. Binnen het mandaat dat het bestuur heeft, kan een compact bestuur slagvaardiger en efficiënter opereren. Bovendien is het verlies van omzet veel beperkter omdat minder vakprofessionals aan de praktijk worden ontrokken. Toch moet het bestuur nog steeds op basis van draagvlak beslissingen nemen. Dat gaat vaak te traag. De uitdaging voor de komende 10 jaar ligt dan ook in een uitbreiding van het mandaat zonder de voordelen van het partnership model aan te tasten.

Extern toezicht? Een gemiste kans
Met het externe toezicht is het anno 2014 nog net zo droevig gesteld als in 2004. Ondanks de hevige maatschappelijke discussies is er tot voor kort (medio 2014) geen toename in extern toezicht te bespeuren bij de accountancy en advocatuur. Extern toezicht is zeker niet de heilige graal voor alle integriteitproblemen. Er zullen net als in andere sectoren altijd professionals blijven die het niet al te nauw nemen met de regels. Toch valt er veel te winnen met een externe raad van toezicht/advies. Er ontstaat een ‘dialoog met de buitenwereld’ en er wordt countervailing power ontwikkeld. Daarnaast legt de partnerorganisatie voor de buitenwereld maatschappelijke verantwoording af en blijft scherp door een onafhankelijke en kritische blik van buiten. Bovendien kan de externe raad als klankbord dienen voor het bestuur en een mediërende rol vervullen bij het oplossen van spanningen tussen partners en bestuur. Ervaren ondernemers en vertegenwoordigers van relevante klantsectoren die in de externe raad zitting nemen, kunnen een adviserende rol vervullen en trends signaleren, die voor het maken van strategische keuzes van belang zijn.

Meer weten over de trends 2004 -2014 in bestuursvormen bij partnerorganisaties ? Download de high lights en aanbevelingen van het onderzoek voor de advocatuur en de accountancy.

Over Marcel Wanrooy

Marcel Wanrooy is senior adviseur bij de GITP adviesgroep Bestuur & Toezicht en domeinmanager ‘Leiderschap’ binnen de GITP adviesgroep Organisatieontwikkeling & Training. Marcels persoonlijke expertise ligt vooral op het terrein van (on)bestuurbaarheid van professionals. Hij publiceert en geeft regelmatig workshops en lezingen over dit onderwerp. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Leidinggeven tussen Professionals (onlangs als herziene uitgave verschenen) en Het spel en de kikkers, over de besturing van professionele organisaties. – Meer info hier.


 

Geef uw reactie op "Partnerorganisaties: slagvaardig maar niet toekomstbestendig" geschreven door GITP