Medezeggenschap: Redden wat er te redden valt of echte invloed?

GITP |

Een OR en zijn achterban kijken veelal vanuit het verleden naar de toekomst vanuit de behoefte zoveel mogelijk vast te houden aan wat er is. Het management kijkt juist vanuit de toekomst naar het heden en analyseert wat er aan het heden moet veranderen om de toekomst te kunnen realiseren. Dat zouden OR’en ook moeten doen.

Auteur: André van Deijk

 

Wanneer een OR net als het management naar zijn organisatie zou kijken, dan ziet hij beter wat eraan gaat komen. En dat verandert het speelveld compleet. ‘Op het laatst’ een advies uitbrengen over een besluit dat feitelijk al genomen is en waarbij de invloed over het algemeen zeer gering is, maakt plaats voor vroegtijdige betrokkenheid bij besluitvorming over het beleid van de organisatie.

Invloed op strategie of anticiperen?
De ingang naar vroegtijdige betrokkenheid is de strategie van de organisatie, op websites vaak te vinden onder informatie voor investeerders en aandeelhouders. Normaal staat de strategie op de agenda tijdens het artikel 24 overleg. Afhankelijk van hoe dicht je als OR bij het vuur zit, heb je daar meer of minder invloed op. In een gemiddelde MKB organisatie zit de OR nog met de directeur aan tafel en kan dus de strategie van de onderneming aankaarten. In het groot bedrijf is de directe invloed op de strategische besluitvorming echter vaak klein. Toch geven wet en jurisprudentie mogelijkheden. En in gesprek gaan met de raad van commissarissen/toezicht en met aandeelhouders kan altijd. Overzie het speelveld en maak waar mogelijk gebruik van de mogelijkheid invloed uit te oefenen op de strategische besluitvorming. Wanneer vanwege internationalisering, de strategische besluitvorming totaal niet is te beïnvloeden, dan kun je als OR altijd nog de strategie gebruiken om te anticiperen op de gevolgen van de strategische besluitvorming door je eigen plan te trekken.

Voorbeeld: anticiperen op verhuizing naar lagelonenland
Bij een dochter van een groot internationaal bedrijf waarbij arbeidskosten een belangrijkste factor zijn voor de continuïteit, heeft men het voornemen de productie te verhuizen naar een lagelonenland. Op die strategische keuze valt weinig invloed uit te oefenen door de OR. Maar als de OR weet dat de research- en innovatiepoot voor de Nederlandse vestiging de core business zal worden, dan is te verwachten dat deze 2 bedrijfsonderdelen zullen worden versterkt. Als OR kun je daarop anticiperen door gericht vragen over dit onderwerp te stellen en er een visie op te ontwikkelen.

Voorbeeld: anticiperen op massaontslag
Tijdig investeren in opleidingsbeleid zodat medewerkers die slachtoffer worden van massaontslag, gemakkelijker over kunnen stappen naar een andere baan binnen of buiten de organisatie, gebeurt nu vaak als uitvloeisel van een crisis en daardoor bijna altijd te laat. Wanneer een OR tijdig anticipeert op de strategische besluitvorming, zou dit in veel gevallen veel eerder kunnen en daardoor veel meer effect hebben.

Vroegtijdige betrokkenheid sinds 1997
Het denken over vroegtijdige betrokkenheid met als doel meer invloed van medewerkers op het beleid van een organisatie, raakte in een stroomversnelling met de sluiting in 1997 van een van de modernste en nieuwste assemblagefabrieken van Renault in Vilvoorde. Er ging toen een schok door Europa. Dit was nog nooit vertoond. De Europese Unie heeft in de jaren daarna flink geïnvesteerd in onderzoek met als resultaat onder andere de ontwikkeling van toolkits om medewerkers in staat te stellen beter te kunnen anticiperen op strategische besluiten.De sluiting van de Renault fabriek was het gevolg van een tendens die al ongeveer tien jaar eerder was ingezet. Maatschappelijke aansturing had plaats gemaakt voor financiële aansturing volgens het principe maximale winst met minimale kosten. Nog steeds vinden ondernemingsraden het moeilijk te vatten dat een winstgevende vestiging zomaar wordt gesloten. Vanuit dit financiële principe is het echter een logische gevolg. Als 9 winstgevende fabrieken hetzelfde kunnen produceren als 10 winstgevende fabrieken, zal de fabriek die het minste winst maakt, simpelweg het loodje leggen. Voorbeelden van winstgevende Nederlandse vestigingen van internationaal opererende bedrijven zijn de Calvé fabriek van Unilever in Delft (2008) en de sigarettenfabriek van Philip Morris te Bergen op Zoom (2014).

Strategie vertalen naar mogelijke consequenties
Het struikelblok van vroegtijdige betrokkenheid bij besluitvorming is voor de OR vaak de vertaling van de strategie. De abstracte begrippen waarin strategische keuzes worden vervat, nodigen niet bepaald uit tot lezen en begrijpen. Toch loont het de moeite er energie in te steken of anders een extern adviseur in te huren om de strategie te interpreteren en een vertaalslag te maken naar mogelijke consequenties van de strategie voor het Nederlandse organisatieonderdeel.

Visie ontwikkelen, plan uitstippelen
Wanneer de strategie helder is, is het ontwikkelen van een eigen visie van belang. Wat vind je als OR belangrijk en hoe ga je daar al anticiperend op de strategie in de praktijk handen en voeten aan geven. Wanneer je als OR staat voor bijvoorbeeld de continuïteit van de onderneming of de maximalisering van werkgelegenheid, wat betekent dat dan in de praktijk voor de doelen die je wilt bereiken en de manier waarop je die doelen gaat bereiken? Voor de besluitvorming rondom een plan van aanpak is het noodzakelijk genoeg tijd uit te trekken, het kost tijd om iedereen op één lijn te krijgen.

Achterban betrekken
De achterban bij de plannen betrekken is geen sine cure omdat medewerkers vaak alleen geïnteresseerd zijn in het heden en niet in zaken die pas in de toekomst gaan spelen. Toch is het belangrijk om de achterban de gelegenheid te geven mee te praten en mee te denken. Want als eenmaal de gevolgen van de besluitvorming merkbaar worden, zitten ze ineens op de eerste rij, maar dan zijn in de meeste gevallen de besluiten al genomen.

Het grote voordeel van proactief meedenken
Het grote voordeel van vroegtijdige betrokkenheid bij besluitvorming is dat een OR echt invloed uit kan oefenen op en mede richting kan geven aan het beleid van de organisatie, zelfs als de invloed op de strategie nihil is. En ook al kosten de te nemen stappen misschien meer tijd en energie, het eindresultaat is veel bevredigender. Redden wat er te redden valt door reactief te reageren op dringende zaken, wordt voldoende tijd kunnen besteden aan proactief meedenken en meebeslissen over belangrijke zaken.

Over André van Deijk
Drs. André van Deijk (1958) is senior consultant bij GITP OR Consulting. Hij houdt zich bezig met fusies, overnames en reorganisaties. Zijn specialisaties zijn corporate strategy en internationalisering. Hij is namens GITP lid van het managementteam van Consultingeuropa, een Brusselse joint venture op het gebied van Europese medezeggenschap en onderzoek naar (internationale) arbeidsrelaties.

 

 


 

Geef uw reactie op "Medezeggenschap: Redden wat er te redden valt of echte invloed?" geschreven door GITP