Geen zelfsturing zonder leidinggevende met zelfsturend vermogen

GITP |

Zelfsturing is hot, maar het aanboren van het zelfsturend vermogen van medewerkers blijkt in de praktijk nog niet zo simpel. Een werkomgeving inrichten die zelfsturing bevordert, luistert best nauw. De leidinggevende speelt daarin een cruciale rol. Hoe en in hoeverre kun je als leidinggevende zelfsturing bij medewerkers stimuleren en ontwikkelen? Wat zijn de valkuilen? En, is elke medewerker én leidinggevende wel tot zelfsturing in staat?

Door: Marcel Wanrooy

Zelfsturing is niet nieuw. Sinds begin 19de eeuw komt zelfsturing om de zoveel tijd boven drijven als oplossing voor meer efficiency in de bedrijfsvoering. Denk aan de zelfsturende teams van de auto-industrie in de jaren ‘50 en ’60, de opkomst van netwerkorganisaties in de jaren ’90. Anno 2015 worden zelfsturende teams gezien als de oplossing voor de doorgeschoten groei van managementlagen en kostenbeheersing in combinatie met een betere dienstverlening. Daarnaast is volgens veel organisaties de zelfsturende medewerker het antwoord op de toegenomen functieflexibiliteit en de behoefte aan werknemers die zichzelf vanuit eigen verantwoordelijkheid blijven vernieuwen.


Valkuilen in de praktijk

Organisaties die al werken met zelfsturende teams zien in de praktijk een aantal negatieve bijwerkingen. Een paar voorbeelden:

Valkuilen bij medewerkers

  • Meer overperforming waardoor de kans op een burn-out toeneemt. Dit komt vooral voort uit onzekerheid: Wat is goed genoeg? Als leidinggevende kun je met medewerkers die de neiging hebben te perfectionistisch te zijn, daarover het gesprek aangaan en duidelijk aangeven wat goed genoeg is. Verder kun je, als je merkt dat werk de privé-situatie van medewerkers te veel belast, de regel instellen dat er binnen jouw afdeling na werktijd niet meer gemaild wordt. Uiteraard geef je daarin zelf het goede voorbeeld.
  • Medewerkers die wel de vaardigheden in huis hebben voor hun functie, maar beschikken over minder zelfsturend vermogen, haken af omdat ze niet worden bediend in hun behoefte aan structuur. Het gevolg is dat ze minder goed gaan functioneren. Als leidinggevende kun je dit voorkomen door die medewerkers meer sturing, kaders en zekerheid te bieden, maar ze tegelijkertijd wel te blijven verleiden meer zelfsturend te worden.

Valkuilen bij teams

  • Doorgeschoten autonomie en minder samenwerking omdat veel medewerkers denken sneller klaar te zijn door alleen te werken. Zelfsturing vraagt veel van de communicatieve vaardigheden van medewerkers. Daarnaast moeten medewerkers bereid zijn tot samenwerken. Als leidinggevende kun je daar heldere feedback over geven en optreden als je ziet dat het fout gaat.
  • Extraverte medewerkers nemen alle ruimte in, de introverte medewerkers verdwijnen uit beeld. Zelfsturing vraagt om assertiviteit en een klimaat waarin mensen elkaar aanspreken. Als leidinggevende kun je medewerkers die dreigen onder te sneeuwen, een plek bieden en gericht coachen in hoe ze hun rol kunnen pakken en collega’s kunnen aanspreken.


Is zelfsturing ontwikkelbaar?

Zelfsturing is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Bovendien zijn de persoonlijkheidseigenschappen waarop zelfsturing is gebaseerd moeilijk ontwikkelbaar. Belangrijke voorwaarden voor de aanwezigheid en de ontwikkelbaarheid van zelfsturing zijn de eigenschappen openheid, stabiliteit eigenwaarde, zelfredzaamheid en beheersingsoriëntatie (de verantwoordelijkheid bij zichzelf zoeken in plaats van bij de omgeving). Het is dus verstandig deze eigenschappen mee te nemen bij de selectie van nieuwe teamleden.


De invloed van de werkomgeving

De werkomgeving bepaalt in grote mate of medewerkers zich op de werkvloer ook daadwerkelijk zelfsturend gedragen. Naast de vanzelfsprekende match tussen taakeisen en persoonlijke capaciteiten, moet er ook een fit zijn tussen de waarden van de medewerker en de waarden van de organisatie. Daarnaast zijn veiligheid en bewegingsruimte om eigen werk te kunnen creëren en ambities te kunnen verzilveren belangrijke omgevingsfactoren die medewerkers stimuleren hun zelfsturend vermogen aan te boren. Aangezien de leidinggevende een bepalende rol vervult, heeft hij de sleutel tot zelfsturing binnen zijn team in handen.


De grootste fout: zelfsturing zien als een statisch plaatje

Een organisatie die zegt: ‘Jongens vanaf vandaag werken we met zelfsturende teams’, realiseert zich niet dat zelfsturing een proces is waarin je altijd onderweg bent naar meer zelfsturing. Zelfsturing zien als een statisch plaatje is de grootste fout die je als organisatie, maar ook als leidinggevende kunt maken. Het goede nieuws is dat je zelfsturing als leidinggevende dus kunt begeleiden. Op het ene moment gaat het goed en kun je opschakelen naar meer zelfsturing. Op het andere moment, wanneer je merkt dat medewerkers onzeker worden en fouten gaan maken, schakel je terug naar meer structuur.


De grootste uitdaging: oog hebben voor het proces

De grootste uitdaging voor een leidinggevende is oog hebben voor het proces van zelfsturing en daar situationeel op kunnen reageren. Op het ene moment loslaten, op het andere moment meer structuur bieden. Dat vraagt reflecterend vermogen: wat werkt wel, wat werkt niet? Kortom, een leidinggevende die zijn team begeleidt naar meer zelfsturing, kan dat alleen als hij zelf over voldoende zelfsturend vermogen beschikt.


De belangrijkste voorwaarde: vertrouwen

Zelfsturing is gebaseerd op vertrouwen. Geen vertrouwen, geen zelfsturing. Medewerkers hebben het gelijk door als hun leidinggevende zegt dat hij zijn medewerkers de vrijheid geeft, maar ondertussen de touwtjes stevig in handen houdt. Dat frustreert en blokkeert zelfsturing. Algemeen geldt: hoe meer de leidinggevende vertrouwen heeft in zichzelf, hoe meer vertrouwen hij geeft aan zijn medewerkers.


10 tips om zelfsturing bij medewerkers te stimuleren

  1. Betrek de persoonlijkheidskenmerken voor zelfsturend vermogen en de match tussen individuele en organisatiewaarden bij het selectieproces van nieuwe medewerkers.
  2. Benoem expliciet de intentie tot zelfsturing.
  3. Zet kleine stapjes naar meer zelfsturing en stuur bij waar nodig. Zelfsturing is een groeiproces voor zowel medewerkers als leidinggevende.
  4. Reserveer voldoende tijd voor de dialoog met je medewerkers.
  5. Speel in op de behoeftes van individuele medewerkers, zelfsturing stimuleren is maatwerk.
  6. Laat medewerkers hun eigen opdrachten formuleren.
  7. Benoem de bijdragen en successen van de medewerkers en laat ze zichtbaar worden.
  8. Herken stresspatronen en maak deze bespreekbaar.
  9. Creëer een veilige werkomgeving waarin fouten kunnen worden gemaakt en medewerkers elkaar om hulp vragen en open met elkaar delen.
  10. Geef het goede voorbeeld.


Ontwikkelen van medewerkers

Merk je bij sommige medewerkers dat ze gaan laveren op hun overlevingsmechanismen, meer assertiviteit nodig hebben of stress een structureel probleem wordt? Dan kan een training Persoonlijke Effectiviteit de ontwikkeling naar meer zelfsturing een impuls geven. Denk bijvoorbeeld aan de trainingen:


Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten

Wil je als leidinggevende je medewerkers het vertrouwen geven maar merk je dat je daarin nog een ontwikkelstap kunt maken, dan heeft GITP diverse managementtrainingen die je daarbij kunnen helpen. Denk bijvoorbeeld aan de trainingen:


Over Marcel Wanrooy

Marcel Wanrooy is senior adviseur bij GITP. Hij coördineert de GITP leiderschapsprogramma’s en is voorzitter van de expertisegroep Leiderschap.


 

Geef uw reactie op "Geen zelfsturing zonder leidinggevende met zelfsturend vermogen" geschreven door GITP
 

Reacties

door Adriana van Schalken | WePayPeople op 14-01-2016 | Reageren

Interessant om te lezen. Een mooi voorbeeld vind ik hoe Ricardo Semler omgaat met zijn medewerkers.

door Anitra Fortgens op 22-08-2016 | Reageren

Interessant te lezen dat t succes van het team
valt of staat met t eigen zelfsturend vermogen
van de leidinggevende.