Het beoordelingsgesprek afschaffen? Ik dacht het niet!

GITP |

De reputatie van het beoordelingsgesprek ligt momenteel zwaar onder vuur. In de media wordt het gesprek weggezet als de oorzaak van een hoop ergernis en frustratie. Dit klopt inderdaad in veel gevallen, maar rechtvaardigt dat de conclusie om het beoordelingsgesprek in de ban te doen? Ik dacht het niet.

 

Het beoordelingsgesprek is niet het probleem. De wijze waarop het beoordelingsgesprek in veel organisaties gevoerd wordt, dát is het probleem. Als we het beoordelingsgesprek afschaffen gooien we het kind met het badwater weg. Veel beter is je af te vragen wat we kunnen doen om de huidige nadelen van het beoordelingsgesprek om te buigen naar voordelen.


Geen ontkomen aan
Even terug naar de basis. Waar gaat het ook al weer over? Organisaties willen bepaalde doelstellingen realiseren. Dan is het begrijpelijk dat organisaties in het kader van performance management ook willen kunnen checken of de doelstellingen daadwerkelijk zijn gerealiseerd. En er is meer. Het laatste wat we willen is dat iedereen jaarlijks dezelfde salarisverhoging krijgt ongeacht wat iemand presteert. Verder is het voor de continuïteit van een organisatie belangrijk inzicht te hebben in wie van de medewerkers top en wie van de medewerkers onder de maat presteert. Dat kan alleen als medewerkers op individueel niveau beoordeeld worden. Om die redenen is ooit het beoordelingsgesprek tussen leidinggevende en medewerker uitgevonden.


Waar heb je het over?
De frustratie van medewerkers over het beoordelingsgesprek zit hem vooral in het feit dat ze tijdens het gesprek compleet verrast worden. Ze horen hun leidinggevende aan en denken ondertussen: Waar heb je het over? Dat heb ik nou nog nooit gehoord. Dat komt doordat veel leidinggevenden niet weten hoe ze met een beoordelingsgesprek om moeten gaan. Eigenlijk doen ze maar wat.


Ingewikkeld beoordelingsformulier

In veel organisaties is het de gewoonte dat de leidinggevende zich op de prestaties van zijn medewerkers gaat focussen als hij in zijn agenda de beoordelingsgesprekken voorbij ziet komen. Wat heeft Jantje ook alweer gedaan dit jaar? De laatste 2-3 weken van Jantje staan hem nog wel helder voor ogen, maar wat Jantje voor die tijd heeft gepresteerd… Het gevolg is dat de leidinggevende zich genoodzaakt voelt allerlei argumenten uit zijn hoge hoed te toveren om het ingewikkelde beoordelingsformulier in te kunnen vullen. Als dit de manier is, kunnen we het beoordelingsgesprek inderdaad beter afschaffen.

Je kunt er ook voor kiezen het beoordelingsgesprek in je voordeel te laten werken op een manier dat het leidinggevenden en medewerkers motiveert en de organisatie er echt baat bij heeft.

Daarbij zijn twee dingen belangrijk:

  • Het formulier dat leidinggevenden een hoop frustratie bezorgt, afschaffen of gebruiken als middel om het doel – een rechtvaardige beoordeling – te bereiken in plaats van het formulier te zien als doel op zich.
  • Zorgen dat de beoordeling aan het eind van het jaar geen verrassing meer is voor de medewerker.


Geen verrassing met continue feedback
Zorgen dat medewerkers niet verrast worden tijdens het beoordelingsgesprek begint bij duidelijke spelregels. Die creëer je door aan het begin van het jaar heldere afspraken te maken over de prestaties waarop de medewerker aan het eind van het jaar beoordeeld mag worden. Vervolgens komt het aan op het tussentijds monitoren van de prestaties waarover afspraken zijn gemaakt, en daarop feedback te geven. Zo wordt het beoordelingsgesprek een samenvatting van de feedback uit het afgelopen jaar en kan het geen verrassing meer zijn. Bovendien is de bijvangst van deze manier van feedback geven de moeite waard. Ten eerste komt de leidinggevende tegemoet aan de behoefte van de medewerker dat hij gedurende het jaar weet wat er van hem verwacht wordt. Ten tweede levert regelmatige oftewel continue feedback veel meer resultaat op. Uit recent onderzoek blijkt dat specifieke micro feedback veel krachtiger is dan feedback, bijvoorbeeld over iemands algemene functioneren.
Kortom met z’n allen roepen dat het beoordelingsgesprek afgeschaft moet worden, is niet nodig. Maak er een gesprek van dat leidinggevenden, medewerkers en de organisatie veel oplevert.

PiCompany helpt u bij de inrichting van een praktische en eenduidige werkwijze voor performance management. Daarbij trainen we leidinggevenden en medewerkers in hoe zij de performance management gesprekken effectief kunnen voeren en er zelfs gemotiveerd van raken.

 

Over Louis van Woerden en Marco Koot
Louis van Woerden is werkzaam als adviseur en trainer bij GITP/PiCompany gespecialiseerd in ontwikkelingstrajecten en auteur van het boek Fluitend leidinggeven. Lees ook zijn blog De paradox van performance management.

Marco Koot werkt als senior adviseur bij GITP/PiCompany en heeft uitgebreide ervaring op het gebied van talentmanagement & competentiemanagement. In zijn dagelijkse praktijk adviseert hij organisaties over de mogelijkheden van HR-Analytics voor talentidentificatie en talentontwikkeling op zowel individueel als collectief niveau. Eerder schreef hij samen met zijn collega Wenda de Jong twee blogs over dit onderwerp:

 


 

Geef uw reactie op "Het beoordelingsgesprek afschaffen? Ik dacht het niet!" geschreven door GITP