Werken aan de competentie overtuigingskracht

GITP |

GITP en PiCompany hebben de afgelopen jaren tienduizenden assessments afgenomen. Op basis van de uitkomsten van al deze assessments kan een top 10 samengesteld worden van competenties die het meest geadviseerd worden om te ontwikkelen. In dit artikel aandacht voor de competentie die na resultaatgerichtheid, samenwerken en klantgerichtheid het meest geadviseerd wordt om te ontwikkelen: Overtuigingskracht.

Ontwikkelbaarheid van competenties

Competenties zijn (in principe) te ontwikkelen. Hoe goed iemand de benodigde competenties kan leren beheersen en doelgericht inzetten, hangt echter van zijn talenten af. Mensen verschillen in talenten. Dat verschil in talenten heeft gevolgen voor de ontwikkelbaarheid van hun competenties. Iemands talenten liggen grotendeels vast. Niet iedereen kan alles even gemakkelijk leren of doen. In het bijzonder je persoonlijkheid en je intelligentie stellen grenzen aan het gemak waarmee je je sommige competenties eigen kunt maken. Anderzijds bieden ze ook juist mogelijkheden om andere competenties sterk in te zetten. Talenten zijn dus een basisvoorwaarde voor resultaten.

Dit kan als volgt weergegeven worden: Talent > Competenties > Resultaat

Werken aan de competentie overtuigingskracht

Maandelijks staat een competentie uit de top 10 te ontwikkelen competenties centraal in de reeks ‘Werken aan….’. Jij kunt als HR-professional, manager of coach werken aan het verbeteren van deze competentie bij je medewerkers. Deze maand de nummer vier uit de top 10: overtuigingskracht.

Het volgende komt in dit artikel aan de orde:

Definitie en gedragsindicatoren overtuigingskracht

Onder overtuigingskracht verstaan we het volgende: Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

Gedragsindicatoren vormen de basis van een competentie. Je herkent de competentie overtuigingskracht aan de volgende 5 gedragsindicatoren:

  • Benoemt duidelijk de voordelen van eigen ideeën en benoemt wat de nadelen zijn als men niet instemt met die ideeën.
  • Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reageren op een moeilijk voorstel. Benoemt het gezamenlijk belang.
  • Komt met logische en relevante argumenten op het juiste moment.
  • Sluit met de eigen voorstellen en argumenten aan bij die van anderen en gebruikt op deze manier de argumenten van anderen om het eigen doel te realiseren.
  • Gaat strategisch om met argumenten. Let op de reacties van zijn publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten worden gebracht af op het publiek.

Welke rol speelt talent bij de ontwikkeling van de competentie?

In deze paragraaf aandacht voor de ontwikkelbaarheid van de competentie. Ook komen de randvoorwaarden voor een effectieve ontwikkeling van de competentie aan de orde.

Deze competentie is goed te ontwikkelen. Hierbij is het van belang je te realiseren dat mensen niet alleen een tekort, maar ook een teveel aan overtuigingskracht kunnen vertonen. Te veel overtuigingskracht kan leiden tot weerstand. Er is een relatie met de competenties Sensitiviteit en Flexibel gedrag. Een medewerker die te veel overtuigingskracht laat zien, lijkt misschien goed te zijn in overtuigen, maar stelt zich in zijn sterke streven om de ander te overtuigen weinig sensitief op. Als de spreker de weerstand bij zijn publiek wel waarneemt, maar er niet met wisseling van stijl op reageert, vertoont hij onvoldoende flexibel gedrag.
Geconfronteerd worden met gebrek aan eigen overtuigingskracht is sterk demotiverend om het opnieuw te proberen. Kleine successen zijn ook hier de basis voor succesvolle ontwikkeling. Gericht oefenen met een ander in overzienbare scenario’s kan daarbij goede diensten bewijzen.

Van talent naar competent: Welke vragen moet je stellen om de competentie te toetsen? 

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgericht interviewen. De methode houdt in dat je door je manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was je er zelf niet bij. Dat doe je door volgens een vaste structuur te vragen naar:

– Wat was de situatie (S)?

– Voor welke taak (T) stond je?

– Wat deed je concreet (A = Activiteit)?

– Wat was daarvan het resultaat (R)?

Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die je gesprekspartner verder kan ontwikkelen.

Hieronder een aantal STAR(t)-vragen, waarmee een coach het gesprek kan starten om concreet gedrag met betrekking tot de competentie overtuigingskracht bespreekbaar te maken:

  • Geef een recent voorbeeld van een situatie waarin je een klant of leidinggevende moest zien te overtuigen. Hoe heb je je voorbereid? Wat heb je precies gezegd of gedaan? Wat was het resultaat?
  • Beschrijf een recente situatie waarin je anderen hebt weten te overtuigen van je standpunt of voorstel terwijl er duidelijk weerstand was. Wat waren de verschillende standpunten en belangen en hoe ben je daarmee omgegaan?
  • Geef een situatie waarin je een standpunt of voorstel met een groot afbreukrisico moest verdedigen. Hoe heb je dat voorbereid? Wat lukte wel en wat niet?
  • Wat was het beste voorstel dat door een klant, collega of leidinggevende werd geaccepteerd? Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?

Coachingtips

Om iemand verantwoord te kunnen coachen op het managen van een specifieke competentie voor persoonlijke ontwikkeling, moet je informatie hebben over zowel zijn talent voor die competentie als over de mate waarin hij de competentie al in zijn feitelijk gedrag laat zien.

Tips voor de coach:

Informeren: De gesprekspartner concrete adviezen geven om informatie te verzamelen of acties te ondernemen die hem kunnen helpen om zelf zijn talent en competentie te managen.

  • Spoor de medewerker aan om zich actief op de hoogte te stellen van de belangen, wensen en behoeften van zijn klanten. Hoe meer achtergronden hij kent, des te gemakkelijker hij kan anticiperen op wensen en behoeften. Geef hem aanwijzingen op welke wijze hij meer informatie over zijn klanten kan verzamelen.
  • Stimuleer de medewerker om in relevante literatuur en op het internet actief op zoek te gaan naar de wensen, behoeften en zorgen van zijn type klanten.
  • Vertoon voorbeeldgedrag door zelf actie te ondernemen als er hulp nodig is, doe het zelf of vraag een ander om mee te helpen.

Assisteren: De gesprekspartner persoonlijk en rechtstreeks ondersteunen bij het managen van zijn talent en competentie.

  • Praat tijdens het werk serieus met de medewerker over een belangrijk onderwerp. Bespreek daarna met hem de volgende punten:
    – Welke argumenten hanteerde hij?
    – Hield hij rekening met jouw argumentatie?
    – Ging hij in op jouw redeneringen?
    – Hoe ging hij om met jouw tegenwerpingen? Vroeg hij om bewijs?
  • Geef de medewerker de opdracht om een bepaalde verandering die op de nodige weerstand zal stuiten, uit te werken en op de afdeling te implementeren. Bespreek vooraf mogelijke argumenten en reacties op weerstanden.
  • Wanneer je in staat bent de medewerker regelmatig tijdens vergaderingen te observeren, kun je hem een of meer van de hierna volgende adviezen en opdrachten geven:
    • Probeer, voordat je reageert, de positie van de ander te begrijpen. Verplaats je in hem.
    • Bedenk voor de vergadering waarin je jouw voorstel dient te verdedigen voor welke argumenten de anderen gevoelig zullen zijn. Bedenk een strategie voor het inbrengen van die argumenten.
    • Let tijdens je betoog op de reacties van de anderen. Wanneer de reacties op je argumentatie anders uitpakken dan je dacht, pas dan je strategie en argumentatie aan.
    • Ondersteun je woorden met gebaren en zit rechtop. Spreek luider of soms juist zachter dan je normaal gewend bent te doen.
    • Benoem tijdens de behandeling van een voorstel van een ander ook de voordelen en niet alleen jouw bezwaren.
    • Wees bedacht op tegenstand als je een voorstel doet. Een goede manier om het effect van tegenargumenten te verminderen, is er zelf mee te komen. Laat mogelijke tegenargumenten zien als een vorm van gebruikelijke kritiek op je voorstel en toon aan waarom deze kritiek niet opgaat.
    • Speel de bal terug bij bezwaar: ‘Hoe denk je dat we dat probleem kunnen oplossen?’

Verwijzen: De gesprekspartner verwijzen naar andere personen door wie of naar situaties waarin hij geholpen kan worden om zijn talent en competentie te managen.

  • Zoek met de medewerker naar een situatie in de nabije toekomst waar anderen overtuigd moeten worden van een voorstel, nieuwe aanpak of oplossing van een probleem. Laat de medewerker de argumentatie goed voorbereiden. Laat hem naderhand aan een collega feedback vragen en het bereikte resultaat evalueren.

Extra ondersteuning

En voor medewerkers die wel een extra duwtje in de rug kunnen gebruiken is er de Training Overtuigingskracht: leren overtuigen in 1 dag.

De inhoud van dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Coachen op gedrag en resultaat’ van Nico Smid.


 

Geef uw reactie op "Werken aan de competentie overtuigingskracht" geschreven door GITP